Aleksandra Lemańska o stawianiu granic: Moje potrzeby nie są gorsze, ani mniej ważne od potrzeb wszystkich innych ludzi

Mam taką tezę popartą wieloletnimi obserwacjami, że my, Polki, cierpimy na chorobliwy brak poczucia własnej wartości. Czy ty się z nią zgadzasz?

Aleksandra Lemańska: Zgadzam się. To pytanie zamknięte, więc powiem: tak.

Skąd to się bierze?

Jest kilka elementów z tym związanych. Jako Polki zasadniczo mamy obniżone poczucie własnej wartości i kłopot z docenianiem siebie samych, ale też z wyartykułowaniem na głos tego, że potrzebujemy być doceniane i zauważane. Za wszystko, co robimy. Jedną kwestią jest to, w jakim społeczeństwie jesteśmy wychowane, jakie są normy społeczne naszego kraju i czym one właściwie są. Istnieje masa teorii psychologicznych, które opisują tak zwane skrypty społeczne, opisujące co my sądzimy o sobie jako o ludziach, jakie jest nasze przekonanie o sobie i o świecie. Psychologia społeczna, ale też analiza transakcyjna, opisują różne wzorce i struktury, które odpowiadają za to, co robimy, kim jesteśmy, skąd się biorą nasze zachowania, myśli, postawy, to jak podejmujemy decyzje. A to wszystko jest bardzo mocno ugruntowane w tym, co się zadziało w naszym dzieciństwie. Mniej więcej do siódmego roku życia kształtujemy przekonania o sobie i o świecie. Stosujemy się do czerwonych świateł, czerpiemy od naszych rodziców czy ludzi, którzy nas wychowywali, obserwujemy co robią. Adaptujemy się do tego, czego oni sobie życzą. Widzimy co na nich działa, co nie działa. Kiedy dostajemy nagrodę, za co dostajemy karę i tak warunkujemy też swoje zachowanie.

W naszym kraju mamy bardzo silnie zbudowane ramy tego, kim powinniśmy być jako kobiety, a kim jako mężczyźni. Jest to mocno związane z konserwatywnym myśleniem, sposobem kształtowania norm społecznych. To wyobrażenie jest silnie określone i warunkuje sposób, w jaki myślimy o sobie. Z tego się biorą zdania, które wysłuchujemy jako dzieci, a potem wstrzymują nas jako dorosłych. "Jesteś dziewczynką, bądź grzeczna", "nie odzywaj się za dużo". Chłopcy słyszą: "nie bądź baba", "nie płacz, nie maż się" – to klasyki, które wybrzmiewają w naszym dzieciństwie, a potem używamy ich na poziomie nieświadomym, żeby dostosować do praktyk dorosłych. Słuchając tego w czasie, gdy kształtuje się nasza osobowość, decydujemy, kim chcemy być i budujemy poczucie własnej wartości, nie znamy innego świata, to jest nasz świat jedyny i obowiązujący. Z niego biorą się przekonania, że nie jestem wystarczająco jakaś – tu można sobie wstawić: szczupła, ładna, mądra, zgrabna, dobra matka, świetna partnerka, żona, córka. Jestem niewystarczająca do jakieś normy, która została mi dana w przeszłości, a która zapewne już nawet nie przystaje do rzeczywistości. A ciągle obniża moje poczucie własnej wartości.

Jesteśmy dla siebie bardzo surowe. Znasz metody, które pozwolą ustawić nam poprzeczkę na odpowiednim poziomie, zgodnym z naszymi możliwościami, co nie skończy się frustracją?

Jest dużo technik, ale też odpowiedzi na pytania, które same możemy sobie dać. Niektóre z nas mają dużą łatwość proszenia o pomoc, ale bardzo często nie umiemy z niej korzystać, bo chcemy być silne. W analizie transakcyjnej, o której wspomniałam, występują tak zwane drivery. To wewnętrzne głosy, czy też siły, które mówią nam o tym, że jesteśmy warunkowo OK. Że jesteśmy wystarczająco dobre, wystarczająco godne zaufania, wystarczająco dobrymi pracownicami, wystarczająco jakieś tylko wtedy, jeśli... I tutaj wstawiamy jeden z czterech driverów. Jeden z nich to "bądź doskonała", czyli "jestem wystarczająco dobra oraz godna uwagi i zaufania, kiedy robię rzeczy idealnie". Drugi "sprawiaj przyjemność", czyli "stawiam potrzebę innych ludzi ponad moimi potrzebami" – dbam o wszystkich dookoła, a potem dopiero o siebie, na co najczęściej nie wystarcza mi czasu i energii, jestem niezadbana nawet przez samą siebie. Trzeci driver "wysilaj się" działa wtedy, kiedy robię masę rzeczy, najczęściej ich nie kończąc, na czym wiele z nich cierpi. "Bądź silna, nie proś o pomoc" to jest jeden z "ulubionych" driverów Polek. "Nie poproszę o wsparcie, bo to oznacza, że będę słaba, a nie mogę być słaba, bo powinnam być silna". Driver Zosia Samosia. Pierwsze ćwiczenie, które można zrobić, to sprawdzenie, który z nich najmocniej na nas działa i w ten sposób trochę się autozdiagnozować. Drivery można sprawdzić samemu, ale oczywiście też sięgając po pomoc psychologiczną czy psychoterapeutyczną. Może nas to doprowadzić do bardzo ciekawych wniosków. Na każdy z nich jest metoda. Ważne, żeby sobie powiedzieć, że moje potrzeby nie są gorsze, albo mniej ważne od potrzeb wszystkich innych ludzi. Są równie ważne. Teraz czas na naukę stawiania granic.

Proszę o lekcję.

Kiedy ktoś czegoś ode mnie oczekuje, mówię: "słyszę, że jest to ważne dla ciebie" oraz uczę się zamieniać "ale" na "jednocześnie", bo to co wybrzmiało przed "ale" zazwyczaj automatycznie staje się nieważne. Lepiej powiedzieć: "słyszę, że jest to dla ciebie ważne i jednocześnie nie mam teraz na to przestrzeni", "to, co mogę zrobić to pomóc ci w kawałku X, albo podpowiedzieć, jak możesz to zrobić samodzielnie, co ty na to?". Prostymi sposobami możemy zadbać o swoje potrzeby w sensowny sposób. Analiza transakcyjna mówi o tzw. matrycy OK – OK, której założeniem jest, że partnerska komunikacja jest wtedy, kiedy ja jestem OK i ty jesteś OK. To bardzo w porządku, że ja mam swoje potrzeby i OK, że ty masz swoje. Dopóki jesteśmy w stosunku OK – OK, jesteśmy w stanie wyjść do siebie z dobrą intencją, być w dobrej komunikacji, zauważać i uznawać, co jest ważne dla mnie, ale też widzieć, co jest ważne dla ciebie. Zaczęłabym od tego, co sprawia, że się nie widzę – czy to jest moje, czy pochodzi z zewnątrz.

Do stawiania granic też jest inne narzędzie, które przedstawię w sposób bardzo uproszczony. Zadaję sobie pytanie: "dlaczego?". Co jest dla mnie ważne? Jakie mam wartości? Za którą wartość odpowiadam? Wyobrażam sobie sytuację, w której bardzo ważny jest mój rozwój osobisty. Gdy widzę, że nie mam na niego przestrzeni, bo mam bardzo dużo pracy, ludzie mi jej jeszcze dorzucają, a ja na wszystko się zgadzam, w pierwszym kroku potrzebuję ochronić moją wartość związaną z uczeniem się przez całe życie. Dlaczego chcę postawić granicę? Bo potrzebuję zabezpieczyć moją wartość, więcej się uczyć. Mogę to pytanie „dlaczego” zadawać pięć, a nawet siedem razy, jeśli chcę podrążyć, pójść za moją motywacją wewnętrzną. Drugim krokiem jest określenie, w którym obszarze życia chcę granicę postawić. W zawodowym, a może w osobistym? Jeżeli osobistym, to czy w relacji z moim partnerem, dziećmi, rodzicami? Jeżeli w zawodowym, to czy z moim szefem, członkami mojego zespołu, którzy nadużywają mojej dobroci, a może z innymi zespołami? Trzeci etap to samo stawianie granicy, czyli rozmowa na temat tego, że coś jest dla mnie ważne, bo do tej pory było tak, a od tej pory chciałabym, żeby było inaczej. Nie trzeba drobiazgowo tłumaczyć dlaczego, ale mogę transparentnie powiedzieć, z czego to wynika, bo ludzie zapewne będą zaskoczeni. Zrobić to z dobrą intencją, w duchu OK – OK. Czwartym krokiem jest strzeżenie tej postawionej granicy, egzekwowanie jej. Bo otoczenie, które było przyzwyczajone, że robię coś po jego myśli, będzie mnie testować. Potrzebuję ochraniać to, co już postawiłam, żeby skutecznie o siebie dbać. Oczywiście na tyle, na ile to jest cały czas ważne i zasadne, bo może się okazać, że granica stanie się elastycznie przemianowana, ale moją decyzją, a nie dlatego, że inni mnie do tego popchnęli.

Nie zawsze będzie chodziło o inną osobę, zdarza się, że trzeba zbudować granicę samej sobie. Na przykład w kwestii marnotrawienia czasu.

Postawienie granic zawsze należy zacząć od siebie. Nawet kiedy pracuję z innymi osobami, w procesach indywidualnych, czy zespołowych, zawsze zaczynam od siebie. Jeżeli sama sobie nie potrafię postawić granicy, to nie postawię jej innym. Na przykład, kiedy nie władam swoim czasem, albo to telefon mną włada, a nie ja nim. To tak, jak z wyjściem na siłownię. Jeśli pójdę tam raz, nie zbuduję mięśni. Potrzebuję regularnych ćwiczeń, żeby mięśnie były mocniejsze i bardziej wytrzymałe. Jeśli nie zacznę trenować "mięśnia stawiania granic" na sobie, to będzie mi bardzo trudno go wykorzystywać do skutecznej komunikacji z innymi, rozwiązywania konfliktów i wszystkiego, co składa się na ten proces. Jeżeli, korzystając z kolejnego narzędzia, sama ze sobą nie dojdę do porozumienia, to nie uda mi się tego zrobić z nikim innym.

Czytaj więcej

Biznes i prawo

Kiedy menedżer powinien wychodzić z pracy? Wcześniej niż podwładni

Menedżer nie może wychodzić wcześniej. Powinien! – twierdzi Sophie Plumer, francuska specjalistka ds. HR prowadząca podcast Chef(fe). Ekspertka pozytywnego zarządzania podkreśla, że żeby podejmować odpowiednie decyzje, ustalać priorytety i zachowywać zimną krew w sytuacjach kryzysowych, trzeba mieć czas na „przewietrzenie głowy”.

Warto też wziąć pod uwagę inne zalecane przez ciebie ćwiczenie wskazania pięciu osób, z którymi najczęściej spędzamy czas.

Udzielając odpowiedzi na to pytanie, bardzo rzadko bierzemy siebie pod uwagę, a przecież ze sobą spędzam najwięcej czasu i jestem w sumie na siebie skazana. Lepiej więc mieć po drugiej stronie lustra osobę, którą lubimy mniej lub bardziej, bo różne mamy dni, ale chcemy z nią być, mamy przestrzeń, żeby się rozwijać, mieć autorefleksję i uczyć się czegoś nowego każdego dnia.

Czy to poczucie rozwoju zawsze musi być związane z pozycją zawodową?

Nie. I myślę, że krzywdzimy siebie takim postrzeganiem rozwoju. Jest kilka jasno wyodrębnionych obszarów rozwoju. Nie każdy ma priorytet nastawiony na rozwój zawodowy i to jest absolutnie OK. Narzędziem, które stosuję w rozmowach odnośnie życiowego balansu jest koło życia. Bardzo coachingowe, ale pięknie pokazujące, jakie strefy są dla nas ważne w życiu – czy to rozwój zawodowy, osobisty, czy mnie jako człowieka. Czy to będą relacje, rodzina, zdrowie, hobby, jedzenie, duchowość, a może pieniądze. Pierwszym krokiem w tym ćwiczeniu jest nadanie im priorytetów – od 1 do 10. Jeśli dałam czemuś 1, to znaczy, że jest dla mnie zupełnie nieważne, a 10 – bardzo ważne. Każdą z kategorii oceniam w tej skali. Stawiam kropkę w odpowiednim miejscu koła. Łączę je i wychodzi z nich pajęczyna. Dzięki niej widzimy, na jakim poziomie ważności są wszystkie te aspekty. Widzę, że ważne są dla mnie na przykład rodzina, relacje i zdrowie.

W drugim kroku, znowu w skali 1 – 10, odpowiadam na pytanie, na ile dbam o te obszary na co dzień, ile w nie inwestuję. Łączę punkty innym kolorem pisaka. Wychodzi mi druga pajęczyna. Ukazuje się, co jest dla mnie ważne versus co z tym robię. Sprawdzam, gdzie robi się dziura między tym, co dla mnie ważne, a jak o to dbam. Zastanawiam się, czy chcę tę dziurę zasypać. Jeśli tak, zachęcam do określenia choć jeden kroku, którym możemy w tym obszarze zrobić coś lepiej, na przykład lepiej zadbać o zdrowie każdego dnia. Pić jedną szklankę wody więcej – łatwe, szybkie do zrobienia, stać nas na to. Rozwój może być w różnych obszarach inaczej postrzegany, w zależności od osobowości czy potrzeb motywacyjnych i to też jest w porządku.

Zdarza nam się, że utykamy. Na przykład w pracy, której nienawidzimy, ale boimy się zmiany.

Można utknąć w różnych miejscach – w pracy, w związku, w mieście, którego nie znoszę, ale nie chcę się przenieść, w relacji, która mi mnie służy, np. z jakimś wampirem energetycznym. Biorąc pod uwagę sytuację zawodową – kiedy tracę energię i trwa to dłużej niż krócej, w niedzielę mam objawy psychosomatyczne, z układu pokarmowego, boli mnie głowa, nie chce mi się jeść, jest mi niedobrze, zostawiam na ostatnią chwilę sprawy, które są i ważne i pilne. Do ich załatwienia mam kompetencje, ale z jakiegoś powodu nie czerpię radości z żadnego zadania, nawet takiego, które wcześniej było moją pasją. Nie uczę się, a kiedyś ciągle chciałam robić nowe rzeczy – to najważniejsze symptomy pokazujące, że utknęłam. Eric Berne, zwany ojcem analizy transakcyjnej, mówi o trzech podstawowych potrzebach, czyli głodach. Tak, jak jesteśmy głodni fizjologicznie, możemy być głodni psychologicznie. Pierwszy to głód rozpoznania, czyli to, że potrzebujemy być widziani jako ludzie, albo mieć uznanie, potwierdzenie, że nasza praca jest ważna. Ta potrzeba jest spełniona, kiedy dostajemy informację zwrotną, że jesteśmy widziani, dostrzegani. Drugi głód to potrzeba struktury. Osoby z wysoką jej potrzebą oczekują przejrzystości procesów, danych, informacji, jasnych celów. Jeśli w organizacji jest bałagan, nie wiadomo kto czym się zajmuje, ta potrzeba jest sfrustrowana. Trzeci głód dotyczy stymulacji, czyli czegoś nowego, nowych zadań, projektów, uczenia się nowych rzeczy, poznawania nowych ludzi. Jeśli ktoś ma bardzo wysoką potrzebę stymulacji, i jednocześnie monotonną pracę, np. przekłada papiery z jednej kupki na drugą, trwa ciągle w tym samym nurcie powtarzalności, absolutnie go to wycieńcza. Oczywiście dla kogoś innego może być to idealne środowisko pracy. Wszyscy mamy te same wyżej wymienione potrzeby i one tworzą w sumie 100 procent, tylko każdy z nas ma je w innych proporcjach. Mam silną potrzebę struktury, która stanowi u mnie 60 procent, 20 procent to rozpoznanie i 20 procent stymulacja. Jeśli te potrzeby nie są odpowiednio zabezpieczane, dość szybko dojdę do wniosku, że potrzebuję czegoś innego i pojawi się pytanie, co z tym robić.

Krok drugi to decyzja. Ze świadomością, że jest moja i nikt nie może jej podjąć za mnie. Potem trzeba rozstrzygnąć, jakie konsekwencje ta decyzja za sobą pociąga. Czy szukam czegoś nowego dla siebie poza organizacją, czy rozmawiam z szefem o tym, jak zmienić moje położenie. Można też nie zrobić nic, ale trzeba pamiętać, że to też jest decyzja. W zależności od tego, co postanowimy, podejmujemy kolejne kroki. Sprawdzamy, jakie mamy możliwości, czego warto się nauczyć, na jakie szkolenie zapisać. Szukamy pracy na rynku, przygotowujemy CV. Prosimy o pomoc. Czasem ważniejsze od tego, co zrobimy, jest z to, z kim to zrobimy. Czy istnieje osoba, która może nas wesprzeć i dzięki, której szybciej poradzimy sobie z sytuacją.

Z moich obserwacji wynika, że częściej takie osoby są zmuszone do odejścia z pracy, niż zachęcane do pozostania w niej.

Uczę organizacje, że strata pracownika też jest poniesieniem kosztu. Działa to w dwie strony – zarówno wtedy, kiedy pracownik sam rezygnuje, jak i wtedy, gdy go zwalniamy, uważając, że jest nieefektywny. Zwolnienie jest najprostszym rozwiązaniem, ale nie najlepszym. Znalezienie nowego pracownika, przeszkolenie go i przygotowanie tak, żeby był efektywny, żeby spełniał oczekiwania, jest kosztowne. Z drugiej strony proces zmiany pracy dla pracownika jest ogromnym stresem, nawet jeśli w efekcie jest to zmiana na lepsze. Doradzam, by w takich sytuacjach zawsze próbować znaleźć rozwiązanie korzystne dla obu stron. Postawić pytanie, jaka jest geneza tego problemu. Nie jesteśmy tego nauczeni, nikt wcześniej na to nie zwracał uwagi. Dopiero od kilku lat następuje transformacja tej komunikacji. Trzeba sprawdzić, z kim w organizacji można porozmawiać, czasami okaże się to ktoś z zewnątrz. Trzeba ustalić, co jest w strefie naszego wpływu, a co należy do przełożonego. Jeśli wszystkie ruchy nie zadziałają, będziemy mieć pewność, że dana organizacja jest nie dla nas. Tak, jak wyrastamy z ubrań, czasem wyrastamy z organizacji i warto to zaakceptować.

Przechodzimy do tematu inwestycji w ludzi, która zazwyczaj nie jest postrzegana jako ta, która się najlepiej zwróci.

Kiedy proponujemy firmom szkolenia, coachingi, finansowanie studiów czy innych aktywności dla pracowników, bardzo często słyszymy pytanie: "co będzie, jeśli w nich zainwestujemy, a oni odejdą?". Odpowiadam: " a co będzie, jeśli zostaną?".

Albo co będzie, jeśli nie zainwestujecie.

Na to możemy odpowiedzieć z dużym prawdopodobieństwem. Najnowsze badania Instytutu Gallupa skupiają się na tym, co jest najważniejsze dla pracowników w kontekście budowania zaangażowania w organizacji.

Wśród trzech najważniejszych czynników pod tym kątem zawsze znajdują się możliwości rozwoju: awansu pionowego czy poziomego, rozwijania kompetencji, które już mamy lub zdobywania zupełnie nowych, realizacji ciekawych projektów. Jeżeli organizacja nie jest zorientowana na rozwój, ludzie, zwłaszcza z młodszych pokoleń, nie będą w niej zostawać. Mamy globalny, ogromny, otwarty rynek, na którym wiele firm zmieniło swoje podejście i zauważyło, jak jest to ważne. Człowiek nie musi być w jednej organizacji przez całe życie, nawet nie powinien. Pracodawcy muszą to zrozumieć i zdecydować, gdzie będą inwestować pod kątem celów, jakie chcą osiągnąć. Nie chodzi o pracownicze fanaberie, tylko o to, jak zmiana ma wpłynąć na całą organizację, ale również na jednostkę, która jest jej ważną częścią.

Przyglądam się pokoleniu Z i mam coraz większe przekonanie, że powinniśmy się od niego uczyć work-life balance oraz tego, jak powinno się szanować prawa pracownika i jak organizować sobie pracę.

Staram się nie szufladkować ludzi ze względu na wiek, wolę mówić o osobowościach. Pierwszą różnicą jest to, że młodzi pracownicy "urodzili się" z telefonem w ręku, mają dostęp do globalnej sieci, żyją w globalnej wiosce. Mają dostęp do informacji o możliwościach na świecie i tym, co jest dobre, a co nie – dla nas jako dla ludzi, dla danej płci, dla danego wieku. Mowa o wszystkim, co nas kształtuje. Dzięki temu wyrobiło sobie większą świadomość tego, co jest możliwe i jak stawiać granice. Oraz że ich stawianie nie oznacza bycia samolubnym, tylko świadczy o dbaniu o własne potrzeby. Kiedy prowadzę ćwiczenia, w których pracownicy w różnym wieku mają określić swoje wartości, ci młodzi nie mają z nimi najmniejszego problemu. Wolność, autonomia, zdrowie, rodzina, przyjaźń, wpływ na coś – wymieniają bez wahania. A ich starszym kolegom nie przychodzi to już tak łatwo. Młodzi są bardziej świadomi, bo byli uczeni nie tylko przez system, rodziców i opiekunów, ale też mieli kontakt z całym, różnorodnym światem. Wybijają się z konserwatywnego sposobu myślenia, w którym są struktury i normy nam już narzucone. Bezpieczne, przewidywalne. W postkonserwatywnym sposobie myślenia norma istnieje, ale nie podąża się za nią ślepo. Bierze się z niej to, co cenne, a resztę samemu odkrywa. Podejmuje decyzje, nawet jeśli są trudne i niepopularne. Młode pokolenie wybiera bardziej elastyczny sposób myślenia, a to starsze po prostu wcześniej nie miało takiej możliwości, bo "takie były czasy".

Czytaj więcej

Psychologia

Czy praca daje szczęście? Wszystko zależy od... szefa

Awans w pracy to marzenie wielu ludzi. Wyższe zarobki i zwiększenie kompetencji często są uznawane za sposób na osiągnięcie szczęścia, ale czy są racjonalne przesłanki do tego, by wierzyć w tę teorię?

Żeby wyjść z tego zaklętego, konserwatywnego kręgu myślenia, potrzeba odwagi. Masz sposób na jej znalezienie w sobie?