Anna Mochnaczewska o kobiecych stylach zarządzania. Kumpele, harde baby i żmije są najgorsze

Czy kobiecy i męski styl zarządzania różnią się od siebie?

I tak, i nie. Świadome kobiety, które są blisko swojej kobiecości, mają zupełnie inny styl zarządzania od męskiego, natomiast jest też wiele pań, które próbują zarządzać jak mężczyźni. Stereotypowe, stare podejście do zarządzania jest związane z tym, że kobiety starały się naśladować mężczyzn, chociażby z powodu dysproporcji liczbowych obu płci wśród kierownictwa najwyższego szczebla. Siłą rzeczy jeszcze teraz mogą chcieć "nosić spodnie", choć to bez sensu. Można to pokazać również na przykładzie polityki. Pojawia się tam coraz więcej kobiet i okazuje się, że coraz lepiej sobie radzą, a ich kobieca wartość jest bardzo potrzebna.

Na czym polega męski styl zarządzania w wykonaniu kobiet?

Ze swojej pracy gabinetowej znam historie szefowych z męskim sznytem. Były w jakimś kimś stopniu bezwzględne, nieempatyczne, bardzo skoncentrowane na celu, mniej na zasobach ludzkich i emocjonalnej stronie pracy.

Pokusiłabyś się na stworzenie kilku profili liderek? Przychodzi mi do głowy na przykład liderka - dobra mama.

Uważam, że dobry lider jest jak dobry rodzic, tylko pytanie, co to dla nas znaczy i z czym się kojarzy. Dobry rodzic w ogólnym zakresie kojarzy się ze stylem zarządzania, w którym z jednej strony wspieramy i motywujemy, ale jednocześnie musimy wyznaczać bardzo konkretne i jasne granice. To, z czym się kojarzy "dobra mama", jest już kwestią indywidualną. Może z tym, że machnie ręką i wszystko za ciebie zrobi, ale w tym przypadku będzie to raczej nadopiekuńcza mama. Efekt będzie najbardziej wykańczający dla niej samej. Pracuje z dorosłymi ludźmi, więc musi umieć pewnych rzeczy od nich wymagać, komunikować, a nawet — co jest czasem przykre, żegnać się z nimi. Nadopiekuńcza mama nie sprzyja rozwojowi pracownika.

A kumpela?

To też nie jest dobry styl zarządzania. Kojarzy się z chodzeniem na kawki, wspólnym imprezowaniem i byciem „psiapsi", ale kiedy dochodzi do sytuacji, w której mamy wyznaczać granice, jest to dezorientujące dla osoby, która znajduje się niżej w hierarchii. Raz jesteśmy kupelami, a raz od niej czegoś wymagamy i ona nie wie, jak się do tego odnieść. Ludzie mają tendencje do wybierania tego, co jest dla nich przyjemniejsze i łatwiejsze. Zmiana priorytetów może w nich rodzić bunt na zasadzie: ”Wolę ciebie jako kumpelę, nie chcę, żebyś wydawała mi polecenia”. To prowadzi do przekraczania granic w drugą stronę.

Kumpele często miewają ten problem, że były koleżankami, ale awansowały.

Tak i to jest bardzo trudna sytuacja dla przyjaźni. Nie zawsze w takiej sytuacji rozpadają się znajomości, ale to wymaga bardzo świadomych umiejętności osoby, która awansuje, czyli otwartości, nieunikania rozmowy na ten temat, delikatności, bycia czujnym i oddzielania pracy od życia prywatnego. Trudna sprawa. Rola lidera jest trochę rolą samotną. Osoba, która ją odgrywa, ma współpracować z zespołem. Jeśli jest to zespół dobry i wspierający, ma z tego satysfakcję. Ale członkowie zespołu są w zupełnie innych zależnościach od siebie i łatwiej im funkcjonować razem na co dzień, a liderka musi pogodzić się z tym, że w zasadzie nie powinna w to grono wchodzić, tylko utrzymać bardzo jasne granice i proporcje kontaktów.

Menedżer z jednej strony ma twarde cele, a z drugiej pracowników, z którymi musi je osiągnąć. Dobrze by było robić to w miłej atmosferze, ale nie zawsze się udaje. Wydaje mi się, że ta jego samotność często pojawia się w sytuacji bycia między młotem a kowadłem.

Dlatego trzeba dobrze wybrać, żeby nie wpaść w maliny i nie stać się „zarządcą na plantacji bawełny”. Jesteśmy bombardowani celami z góry, a mamy być odpowiedzialni za proces ich wykonania i zarządzać zespołem. Niestety, bywa, że idziemy na skróty. Staramy się za wszelką cenę myśleć o tym, jak „góra” będzie widziała naszą realizację, nie uwzględniając tego, że im więcej uwagi poświęcimy zespołowi, im lepiej ułożymy jego pracę, skupimy się na strukturze u podstaw, tym większy profit osiągniemy całościowo. Mówi się coraz więcej o mobbingu, ludzie mają świadomość swoich granic, natomiast wszystko zależy od tego, jak menedżer ustawi priorytety i z kim będzie grał do jednej bramki. Uważam, że powinien grać z zespołem.

Czytaj więcej

Biznes i prawo

8 trendów na rynku pracy w 2024 roku. Drogi, którymi warto iść w biznesie

W 2024 roku można spodziewać się dalszego rozwoju trendów, które już w minionych latach zaczęły kształtować środowisko i kulturę pracy znaną obecnie. Jakie trendy zdominują rynek pracy w nadchodzącym roku? Lista 8 prognozowanych nowości została opublikowana przez "Forbes".

Wśród menedżerek mamy jeszcze harde baby.

Harda baba, oczywiście stereotypowo, ma do zrealizowania jakiś cel i jej team ma dla niej ten cel osiągnąć. Może się bardziej skupić się na celu i pilnowaniu deadline'ów niż na wspieraniu swojego zespołu i sprawdzeniu, czy on w ogóle wie, co ma robić. Dla niej ważny jest efekt, a nie proces.

Przychodzi mi do głowy też osoba, którą mogłabym roboczo nazwać żmiją, choć to mało eleganckie. Ona dochodzi do swoich celów intrygami.

To już chyba najgorszy styl zarządzania. O ile możemy mieć jeszcze hardą babę, u której nie wykluczamy tego, że jest honorowa, choć często się wścieka i jest ostra w przekazywaniu zadań i pilnowaniu procesu ich realizacji, o tyle żmija to typ, przy którym nigdy nie wiem, z czym się spotkam jako pracownik. Ona gra tylko do swojej bramki. Wyobrażam sobie, że jest to typ bardzo niebezpieczny. Kombinuje: "Powiem im, żeby zrobili to i to a jak coś nie wyjdzie, zwalę winę na innych, żeby ochronić siebie, bo moją najwyższą wartością jest własna kariera". Takie podejście rodzi osamotnienie. Skoro żmija intryguje, manipuluje, to będzie się najprawdopodobniej posuwać do form mobbingowych. Relacje z taką osobą są zazwyczaj bardzo niezdrowe. Na szczęście w obecnych czasach jest coraz więcej procedur regulujących tego typu zachowania.

oZidentyfikowałam też zasłonę dymną, która robi wokół siebie dużo zamieszania, właściwie tylko po to, żeby nie musieć robić niczego innego.

To typ menedżera, który jest niekompetentny, ale umie ładnie zaczarować wszystkich dookoła, udając, że niby jest odwrotnie. Bywa charyzmatyczny, dzięki czemu swoim wyglądem, sposobem mówienia, wystudiowaną elokwencją umie sprawić, że słuchacze wierzą, że jest świetnym specjalistą. Ale taka osoba na dłuższą metę będzie wbudzać złość w zespole. Często ma również mocno wykształcone coś, co w psychoterapii nazywamy trybem ochronnym rozpraszaczy. Umie rzucać swój urok na prawo i lewo, a kiedy jej ktoś coś zarzuci, zadziała tak, że ten, który ją zdemaskował nabierze przekonania, że nie powinien był w ogóle tego robić.

Można awansować, być liderką, a jednocześnie osobą lubianą?

Można! W kontrze do niej stoi troskliwa, rozumiejąca, wspierająca, mądra przewodniczka. Lider ma dawać poczucie bezpieczeństwa, określać granice. Chronić, ale też w ramach możliwości pomagać. Powinien mieć świadomość zasobów. To trudna praca, wymagająca wielu umiejętności społecznych. Znam takie osoby. Najczęściej są bardzo empatyczne, ale nie wchodzą w rolę tych nadopiekuńczych mam. Ich empatia polega na tym, że mówią: „Widzę twoje zasoby, jasno komunikuję ci pewne rzeczy, mówię, czego od ciebie wymagam”. Towarzyszą podwładnym w procesie — to jest bardzo ważny element. Nie wyręczają ich, ale im towarzyszą. Dużo czasu zajmuje stworzenie relacji, w której pracownik może przyjść do przełożonego i powiedzieć mu o różnych kwestiach bez lęku, że się wścieknie, rozczaruje, ale z perspektywą, że może trzeba będzie nad tym przysiąść i zastanowić się co robić. Im częściej pracownicy tego rodzaju pomoc dostają od swoich szefów, tym bardziej są zżyci ze swoją pracą.

Francuskie ekspertki Daphnée Breton i Soraya Ouraoui, w artykule opublikowanym przez magazyn „Madame Figaro” twierdzą, że serce i intuicja sprawiają, że kobiety wyróżniają się na wysokich stanowiskach. Zgadzasz się z tym?

Tak. Bardziej mogą uwzględniać we współpracy z innymi również tę sferę emocjonalną.

Czy ona nie sprawia, że kobiety rzadziej pojawiają się w top managementach, bo emocje uruchamiają im syndrom oszusta, wewnętrznego krytyka czy inne lęki z tym związane?

To zależy od doświadczeń i tego, w jakim środowisku się pracuje. Jeśli to będzie męskie środowisko, będzie tam trudniej używać intuicji. Może się zdarzyć, że wtedy nawet nie chcąc, kobieta zacznie "zakładać spodnie" tylko po to, żeby utrzymać pozycję w męskim gronie. Zawsze zachęcam do autentyczności. Wiadomo, że się różnimy, więc jeśli jestem kobietą na danym stanowisku, mam się tego nie wstydzić. Jeżeli będę się starała tę kobiecość ukryć, mówić męskim językiem, będzie mi dużo trudniej podejmować decyzje w zgodzie z samą sobą. Właśnie ten aspekt krytycyzmu, który się może wtedy uruchamiać, czy lęk przed dewaluacją z racji mojej płci będą wchodziły w kontrę z autentycznością.

Soraya Ouraoui przekonuje, że kobiety mają więcej rzeczy do udowodnienia i mniej przestrzeni na błędy.

Zgadzam się z tym. To efekt długich lat niedobrych doświadczeń, w których kobieta nie miała nic do powiedzenia. Miała szansę, sięgając daleko wstecz, co najwyżej pracować w roli sekretarki. Dzisiaj kobiety zaczynają obejmować wysokie stanowiska i jest na nie nakładana duża presja.

Z jakimi problemami menedżerki przychodzą do twojego gabinetu?

Jednym z nich jest to, że muszą walczyć o swoją pozycję w męskim świecie i doświadczają mobingowych zachowań dewaluujących. Przez to, że mają mniejszy margines błędu, są dużo lepiej przygotowane. Niestety czasem trafiają na kogoś, kto ma problem z przyjmowaniem tego do wiadomości. Bywają to metody tak subtelne, że na pierwszy rzut oka nawet trudno się do nich przyczepić. Padają komunikaty w stylu: "Świetny pomysł, zapiszemy go na później". Jednocześnie ona ma 10 minut na prezentację, a kolega pół godziny. Albo gdy podczas spotkania, na którym jest ona jedna, okazuje się, że musi rozmawiać z całym męskim komitetem. Kiedy zaczyna mówić, że jej się to nie podoba, że ma poczucie, że wszystko co wnosi jest lekceważone, podczas gdy pomysły innych są priorytetyzowane, pojawia się negacja, że tak się nie dzieje i powinna powstrzymać emocje. Podkreśla się, że kobiety są zbyt emocjonalne, aby funkcjonować w biznesie. Dlatego czasami próbują ukryć tę swoją emocjonalność i intuicję, zataczając błędne koło. Kiedy próbują pracować z zespołem i być empatyczne, dostają komunikat z góry, żeby miał twardszy styl zarządzania. Trudno się w tym odnaleźć, wiedząc, że trzeba walczyć o zespół, a wyżej nie zawsze znajdzie się zrozumienie. Wszystkie kobiety, które trafiły do mnie na różnych etapach życia i swojej pracy zawodowej, mają jedną cechę wspólną - bardzo dużo pracują. Tak, jakby musiały pracować więcej niż mężczyźni. Stoi za tym chęć udowodnienia swojej wartości, zdobycia szacunku, wykazania się. Niestety dzieje się to kosztem ich zdrowia i psychiki.

Czy na wyższych stanowiskach kobiety są wobec siebie lojalne?

Różnie z tym bywa. Trzeba wziąć pod uwagę, że mam dość specyficzną grupę docelową, bo jak już ktoś do mnie trafia, to dlatego, że pojawił się problem. W związku z tym znam więcej przypadków mobbingu pomiędzy kobietami na wysokich stanowiskach. Nie możemy generalizować, że kobiety są mniej wspierające względem siebie, bo choćby dlatego, że są mniejszością, mogą chcieć się bardziej wspierać. Im bardziej jest niezdrowa atmosfera w firmie, im więcej jest w niej rywalizacji, tym większe prawdopodobieństwo, że kobiety na wysokich stanowiskach temu ulegną. Do pewnych zachowań trzeba też mieć predyspozycje osobowościowe. Coraz więcej się mówi i pisze o tym, że kobiety bywają względem siebie bardzo krytyczne. Nie tylko wobec samych siebie -im mniej mają samoakceptacji, tym rzadziej akceptują innych. Im większy jest w nas perfekcjonizm, tym ostrzej oceniamy innych. To też wzmaga rywalizację. Dlatego podkreśliłam, że wszystko zależy od środowiska pracy, bo jeśli ono jest transparentne, wspierające, otwarte na to, że każdy jest inny — a na szczęście istnieją już takie korporacje — to kładzie się w nim większy nacisk na współpracę działów, a nie rywalizację pomiędzy nimi. Rośnie też prawdopodobieństwo, że osobom z managementu będzie się lepiej współpracowało.

Jakie cechy podnoszą wartość kobiet w kadrach zarządzających?