Managing up, czyli zarządzanie relacjami z szefem - trend, który warto znać

Zjawisko managing up i próba wyjaśnienia go stanowią spore wyzwanie dla ekspertów, choćby dlatego, że automatyczne narzędzia tłumaczeniowe podpowiadają błędną interpretację, pozostawiając sporą dowolność w rozumieniu tego zwrotu. Co więcej, definicje nawet wykluczają się nawzajem: podczas gdy jedne nazywają to zjawisko zarządzaniem szefem, inne mówią wprost, że managing up z zarządzaniem nie ma nic wspólnego. Jednocześnie zdaniem dr Padzik, w pojęciu managing up sam czasownik manage można również przetłumaczyć jako dawanie sobie rady/radzenie sobie, a nie stricte zarządzanie, co znacznie bardziej zbliża nas do idei oddziaływania, o którym mowa.

Swoje wyjaśnienie proponuje też Harvard Business Review: Managing up means being the most effective employee you can be, creating value for your boss and company, czyli: Managing up oznacza bycie najbardziej efektywnym pracownikiem jak to możliwe, w celu wypracowywania wartości dla przełożonego i firmy.

Zdaniem ekspertki w takim ujęciu zjawiska nie kryje się jedynie ciężka praca podwładnego, lecz idea proaktywności (inicjatywy) oraz dużej świadomości ze strony pracownika, by wiele rzeczy ważnych dla niego i dla jego pracy wziąć w swoje ręce, pomagając przy tym szefowi i odciążając go, jednak nie po to, by mieć nad nim kontrolę czy zamienić się z nim rolą, lecz po to, by jak najlepiej zadbać o swoje korzyści, a w efekcie o korzyści wspólne – szefa i całej firmy.

Podsumowując, najbliższe prawdzie jest wytłumaczenie tego zjawiska jako zarządzania relacjami z szefem. A do tego – jak podkreśla dr Padzik – potrzebna jest wiedza zarówno o tym, jakim człowiekiem jest szef, jak i o tym, kim samemu się jest. W podejściu managing up bardzo pomocna jest analiza SWOT, zastosowana do charakterystyki członków zespołu oraz samego szefa.

SWOT w służbie modelu managing up

Bez dobrego rozpoznania szefa przez pracownika oraz znajomości siebie samego nie ma mowy o zastosowaniu tego, co głosi idea managing up. Z pomocą przychodzi np. analiza SWOT, popularna technika służąca do porządkowania i analizy informacji: SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), czyli: należy zdefiniować silne i słabe strony zjawiska (osoby, produktu, instytucji, procesu itd.) oraz określić, jakie szanse dają silne strony oraz jakie zagrożenia wynikają ze słabych stron, a następnie ustalić strategię działania – czy wzmacniać słabe strony i je wykorzystywać, czy stawiać na silne, czy też może działać w dwóch kierunkach. W przypadku relacji międzyludzkich jest to SWOT interpersonalny, a w zarządzaniu zespołem indywidulany SWOT każdego z jego członków oraz szefa. – Takie podejście to podstawa managing up. Szef i pracownicy znają swoje możliwości oraz ograniczenia i wzajemnie się monitorują, zabezpieczając najsłabsze ogniwa wspólnej pracy. Może to działać w kontekście całego zespołu lub w relacji szef-jedna osoba. Współpraca pomimo różnic w rolach przekształca się w uczciwą, biznesową, dobrą, transparentną i dojrzałą relację zespołu jako całości.

Żonglowanie

O podobnych ideach tworzenia silnej współpracy pisał Peter Senge w swojej Piątej dyscyplinie. To co prawda obraz znacznie bardziej złożony, jednak uwzględniający aktywny i proaktywny udział wszystkich osób tworzących zespół lub firmę w osiąganiu wspólnych celów. Można wymieniać wiele podejść klasyków zarządzania wskazujących na potrzebę obopólnego zrozumienia się i wzajemnego wspierania. Należy jednak podkreślić, że bycie dobrym szefem polega właśnie na żonglowaniu siłami i słabościami swoimi i swojego środowiska tak, by uzyskać zadawalający wszystkich efekt.

Manging up korzysta z tych samych wytycznych, kładąc jednak nacisk na większą aktywność podwładnego w tym procesie oraz na rekonesans osoby szefa przez pracownika i maksymalne dopasowanie swoich działań do silnych i słabych stron przełożonego. W efekcie można uniknąć kolizji i barier oraz maksymalnie wykorzystać to, z czym pracuje się łatwiej. I w tym kierunku najlepiej jest definiować zjawisko managing up – podsumowuje dr Padzik.

Jest to zastosowanie zasad zarządzania ludźmi w zespole do układania sobie relacji z własnym szefem. W tym tkwi wspomniane wcześniej „odwrócenie procesu” symbolizowane angielskim „up”. To, co według podstawowych zasad psychologii zarządzania zespołem powinien robić głównie szef względem swoich ludzi, w idei managing up zostaje oddane także w ręce podwładnych. To ta sama wiedza i te same narzędzia oddziaływania, z tą jednak różnicą, że zastosowane są przez pracownika względem szefa. Same zasady nie są niczym nowym. Za nowe można uznać to, że proponuje się wykorzystanie tej potężnej wiedzy pracownikowi i podpowiada mu się, by włączył się w tworzenie relacji z szefem, a nie jedynie stosował się do tego, co oferuje lub narzuca szef. Managing up proponuje nawet więcej – proaktywność pracownika, polegającą na wychodzeniu z inicjatywą, rozpoznaniu sytuacji i proponowaniu szefowi tego, co pracownik już dostrzegł jako korzystne, a szef jeszcze nie.

Czytaj więcej

Rozwój

Aleksandra Lemańska o stawianiu granic: Moje potrzeby nie są gorsze, ani mniej ważne od potrzeb wszystkich innych ludzi

„Moja wewnętrzna Zosiu Samosiu, fajnie, że jesteś, ale chcę przyspieszyć mój proces podejmowania decyzji i dalszego rozwoju, dlatego tym razem poproszę kogoś o pomoc. I nie ma w tym nic złego” – tak Aleksandra Lemańska, analityk transakcyjny, konsultant HR i trener, zachęca do poradzenia sobie z naszą często źle pojętą samodzielnością. Zarówno w życiu osobistym, jak i w biznesie.

Szara eminencja

W praktyce managing up może mieć wiele twarzy. Jedni mogą takie działania ze strony pracownika nazwać po prostu uważnością, rozsądkiem, zaufaniem i dobrą komunikacją z szefem, inni mogą w takiej postawie upatrywać sprytu, a nawet manipulacji. Jeśli managing up połączy się z udzielaniem wsparcia merytorycznego szefowi – co też się zdarza, ponieważ nie każdy przełożony musi być ekspertem w dziedzinie, w której pracuje jego zespół – to sprawa urasta czasem do rangi roli tzw. szarej eminencji: kogoś, kto w bardzo dużym zakresie wspomaga swojego szefa, nie tylko w budowaniu relacji ze sobą i otoczeniem, ale także w decyzjach i tworzeniu planów. W wielu sytuacjach umiejętnego stosowania przez pracowników idei managing up szefowie mogą się w ogóle nie zorientować, że to ma miejsce. Bardziej pewni siebie podwładni mogą szefowi komunikować, tłumaczyć niektóre ze stosowanych sposobów układania sobie z nim relacji i wówczas może to nawet mieć dla szefa oddziaływanie edukacyjne, rozwojowe.

Managing up w praktyce

Oddziaływanie typu managing up raz może dotyczyć uwzględnienia w ważnej rozmowie z szefem faktu, że jest on analitycznym introwertykiem, który do dyskusji i podjęcia decyzji potrzebuje spokoju, dużo danych i czasu. Innym razem z kolei może się to odnosić do rozpoznania, kiedy szef ma dobry humor, co może być istotne dla omówienia z nim trudnej kwestii. W pierwszej sytuacji ‘pracownik-dobry obserwator’ dzieli sprawę na etapy i najpierw informuje szefa mailowo o konkretnym zagadnieniu, przesyłając sporo danych oraz zapowiadając, że jak się spotkają, to wszystkie analizy zaprezentuje. Zawczasu jednak je wysyła, by szef mógł im się przyjrzeć. Potem daje przełożonemu odpowiednio dużo czasu i ponownie wraca do tematu, pytając o to, czy któregoś dnia mogliby się spotkać rano, gdy jeszcze biuro jest prawie puste i porozmawiać o danym zagadnieniu. Pod koniec spotkania, wiedząc, że szef potrzebuje ponownie czas do podjęcia decyzji, a już miejsce pracy się zapełnia, pracownik od razu proponuje, by się spokojnie nad tym zastanowił. Znając szefa wie, że proces decyzyjny może nieco potrwać, więc nie czekając do jego zakończenia, prezentuje bez pośpiechu kolejny temat – w dużym porządku i z wieloma danymi. Pracownik wie, że szef działa precyzyjnie i długo, ale jednocześnie, gdy ma do czynienia z wieloma danymi, radzi sobie z tym bardzo dobrze i może pracować nad kilkoma kwestiami jednocześnie. Oby tylko nie na zebraniach, nie w pośpiechu i nie z lukami w informacjach i danych. Wiedząc to wszystko, pracownik „zarządzający organizacją pracy między sobą a przełożonym” może tak zaplanować działania, że w znacznym stopniu ułatwi przełożonemu wykonanie tego, czego od niego potrzebuje.