Prezes Green Caffè Nero o kobietach w biznesie i o tym, dlaczego kubek kawy w Polsce kosztuje 25 zł

Jak często słyszy pani pytanie o to, dlaczego kawa we Włoszech potrafi kosztować przysłowiowe euro „z hakiem”, a w Polsce musimy zapłacić za nią nawet 20 zł?

Rzeczywiście słyszę je często – i nie bez powodu. We Włoszech picie espresso to rytuał, ale sam produkt jest niskomarżowy, dostępny na każdym rogu. Wiele kawiarni to małe, rodzinne biznesy prowadzone od pokoleń. Sąsiedzi wpadają tam nawet kilka razy dziennie, zamawiają szybkie espresso „al banco” i wracają do swoich zajęć, często nie zajmując stolika. Taki model oznacza niski koszt operacyjny i dużą rotację klientów, co pozwala utrzymać niską cenę.

Prowadzenie dużego lokalu to wyższe koszty najmu i zatrudnienia pracowników. My zatrudniamy średnio dziesięciu baristów w każdym naszym lokalu, a nasi goście nie wypijają przy barze czterech szybkich espresso, tylko często spędzają przy stoliku długie godziny, co oczywiście bardzo nas cieszy. Jakość samego ziarna też ma znaczenie – my pozyskujemy je od sprawdzonych dostawców, bo wiemy, że jest ono etycznie uprawiane, a później wypalamy we własnej londyńskiej palarni. Poza tym nie porównujmy też 35 ml espresso za 1,5 euro do dużej – czasem nawet półlitrowej – smakowej kawy z dodatkami za 25 zł. To dwa zupełnie różne produkty.

Czym różni się zarządzanie firmą z sektora kawowego od działania w tych, w których pracowała pani dotychczas, czyli Peek & Cloppenburg i Pandorze?

Każda branża ma swoją specyfikę, ale pewne zasady zarządzania są uniwersalne: dbałość o jakość, budowanie silnej marki, umiejętność słuchania klientów. W branży modowej i jubilerskiej klienci podejmują jednak decyzje znacznie dłużej, bo oferowane im produkty to dobra luksusowe, a więc ich nabycie to też forma inwestycji.

Decyzja o zakupie kawy jest zaś znacznie szybsza, ale za to powtarzana każdego dnia. Zamiast więc kreować narrację wokół pojedynczego produktu, budujemy relacje, na której opiera się codzienny rytuał. Ten biznes wymaga błyskawicznej reakcji na popyt, dynamicznego zarządzania łańcuchem dostaw i minimalizowania strat, bo w nim niczego nie da się odłożyć „na później”. Do tego dochodzi specyfika tzw. penny business, w którym średni rachunek jest niski, ale każda transakcja wymaga tyle samo uwagi, co ta dokonywana w sektorze dóbr luksusowych – tyle, że w znacznie szybszym tempie. Klient nie ma czasu na długie opowieści, oczekuje jakościowej i sprawnie świadczonej usługi w ciągu kilkudziesięciu sekund.

Czytaj więcej

PODCAST "POWIEDZ TO KOBIECIE"

„Jeśli w zarządzie brakuje kobiet, to znaczy, że firma nie wykorzystuje swojego potencjału”

Lidia Deja, pomysłodawczyni studiów podyplomowych Women on Boards w Szkole Głównej Handlowej i li...

To dodatkowe wyzwanie dla zespołu?

Oczywiście. W sektorze modowym czy jubilerskim trzeba postawić na doradztwo i sprzedaż, a przy sprzedaży kawy dodatkowo liczy się precyzja wykonania, powtarzalność i szybkie tempo. Zatrudniane osoby szkolimy zatem nie tylko z zakresu obsługi klienta, ale też z rzemiosła, procedur bezpieczeństwa żywności, a nawet energii ruchów, aby jakość świadczonej usługi była na takim samym poziomie zarówno przy pierwszej, jak i setnej kawie jednego dnia. A skoro o procedurach mowa, to muszę przyznać, że żadna kontrola jakości w branży retail nie jest prowadzona tak skrupulatnie, jak ta dokonywana przez sanepid. To nakłada na zarządzających dodatkową odpowiedzialność.

Pracowała pani na stanowiskach dyrektor generalnej na poziomie kraju i zarządzającej na poziomie regionu Europy Środkowo-Wschodniej. Ile kobiet spotkała pani dotąd na podobnych stanowiskach?

Na poziomie krajowym sporo, ale im wyżej, tym kobiet liderek było coraz mniej. W zespołach zarządzających jest zwykle między 10 a maksymalnie 30 procent tych, które pełnią rolę szefów regionów czy klastrów. Choć dużo mówi się o różnorodności, inkluzywności i równych szansach, to w praktyce – jak pokazują proporcje – rzeczywistość nie nadąża za deklaracjami.

Zmiany zachodzą, ale zbyt powoli?

Wciąż spotkam świetne liderki, która przebijają „szklane sufity”, ale ścieżka prowadząca kobiety na najwyższe stanowiska bywa bardziej wyboista. Czasem słyszę, że jest to kwestia „naturalnego wyboru”, ale jeśli połowa talentów w organizacji to kobiety, które potem – na poziomie top managmentu – „magicznie” znikają, to chyba nie jest to kwestia natury, a jednak systemu.

A jak wygląda to w Green Caffè Nero?

U nas 77 procent wszystkich pracowników to kobiety. One odgrywają też kluczową rolę na poziomie zarządczym – stanowią 60 procent szefów działów, zaś w samym zarządzie mamy nawet przewagę 2:1. To dowód na realny wpływ kobiet na każdym poziomie prowadzonego przez nas biznesu.

Często słyszymy o wartościach, o których wspomniałam, takich jak różnorodność i inkluzywność, ale u siebie ich pozytywny wpływ widzimy każdego dnia. I mam nadzieję, że za kilka lat takie statystyki nie będą już czymś wyjątkowym, a staną się normą.

Pani zdaniem kobiety w drodze na te najwyższe stanowiska muszą „gonić” mężczyzn, czy mają cechy, która wyróżniają je na plus?

Absolutnie nie muszą one na siłę udowadniać, że są „tak samo twarde” jak mężczyźni, bo biznes coraz lepiej rozumie, że skuteczność nie opiera się na sile, a na mądrości przywództwa. Obserwując rozwój karier kobiet na tych najwyższych stanowiskach widzę, że oprócz kompetencji strategicznych i merytorycznych mają coś, czego brakuje w tradycyjnych modelach zarządzania: empatię, wrażliwość, umiejętność budowania atmosfery w pracy, w której ludzie czują się szanowani i potrzebni. A to przekłada się na zupełnie inny styl przywództwa – taki, którzy nie opiera się na kontroli i strachu, ale na zaufaniu i motywowaniu ludzi do działania.