Iwona Kozera: To mężczyźni muszą dostrzec, jaki potencjał drzemie w kobietach

Większość młodych ludzi zwraca uwagę na to, jaka jest polityka danej organizacji, jeżeli chodzi o zapewnienie różnorodności. Jeśli nie jesteśmy w stanie pokazać, że dbamy o tę różnorodność, że mamy procesy i kulturę organizacyjną, które ją zapewniają począwszy od poziomu rekrutacji, przez system rozwoju pracowników, to młodzi ludzie do nas nie przyjdą - mówi założycielka Fundacji Liderek Biznesu.

Publikacja: 11.03.2024 12:32

Iwona Kozera: Regulacje to jedyna pragmatyczna droga, żeby zwiększyć udział kobiet we władzach firm.

Iwona Kozera: Regulacje to jedyna pragmatyczna droga, żeby zwiększyć udział kobiet we władzach firm.

Foto: Archiwum Prywatne

Według niedawnego raportu Fundacji Liderek Biznesu, kobiety stanowiły pod koniec 2022 r. zaledwie 15,5 proc. władz spółek notowanych na GPW, przy niespełna 11 proc. udziale w zarządach. W porównaniu do raportu z 2017 roku nie widać wyraźnej zmiany na lepsze, chociaż większość badań i analiz pokazuje, że różnorodność we władzach firm, w tym bardziej wyrównany skład pod względem płci przynosi korzyści biznesowe. Czy więc spółki a zwłaszcza inwestorzy nie działają logicznie, albo nie znają tych badań?

Iwona Kozera: Dziękuję za to pytanie, bo jest ono fundamentalne dla tej sprawy. Zanim na nie odpowiem, przypomnę, że po publikacji raportu w 2017 roku, celowo postanowiłyśmy zrobić dłuższą przerwę, bo wcześniej, w corocznych analizach Fundacji Liderek Biznesu, nie było widać żadnej zmiany. I miałyśmy głęboką nadzieję, że po dłuższej przerwie, na przykład po pięciu latach, na podstawie nowej edycji naszego raportu będziemy mogli mówić już o bardziej optymistycznym obrazie. Niestety analiza z 2023 roku pokazała, że zmiany nadal są tylko kosmetyczne w stosunku do poprzedniego badania. Natomiast z drugiej strony rzeczywiście istnieje szereg innych opracowań obrazujących, że różnorodne zespoły w organizacjach - i to nie tylko pod względem płci, choć my zajmujemy się akurat tym konkretnym obszarem - osiągają lepsze efekty. Widzę to na co dzień, bo jeśli członkowie zespołów projektowych mają różne sposoby myślenia, różne doświadczenia, to pozytywnie przekłada się to na ich wyniki. W związku z tym, logicznie myśląc, biznes powinien korzystać z tej różnorodności.

Dlaczego więc nie korzysta?

Myślę, że jest wiele przyczyn tego stanu rzeczy, w tym niewątpliwie, przyczyny kulturowe i społeczne, bo kobiety poza pracą mają też inne role społeczne, co sprawia, że ich droga zawodowa często się wydłuża. Ciekawe wnioski w tym obszarze pokazały nasze poprzednie badania ilościowe prowadzone pod tytułem: „Gdzie jest szklany sufit”? Skupiłyśmy się w nim na średniej kadrze zarządzającej, w której jest dużo kobiet. Dobrze to widać na przykład w sektorze bankowym, gdzie jeszcze na poziomie dyrektorów i dyrektorów zarządzających mamy wiele kobiet, ale już na poziomie zarządów, jest ich znacznie mniej. Gdy rozmawiamy o przyczynach tej sytuacji, to często są wskazywane te związane z kulturą organizacji. To właśnie kultura organizacji często powoduje, że kobiety nie dochodzą do najwyższych stanowisk, bo tradycyjnie było ich tam mniej. W ten sposób przeszłość determinuje teraźniejszość i mamy samosprawdzającą się przepowiednię na przyszłość. Jeśli jednak miałabym postawić swoją hipotezę, to uważam, że takie wyjaśnienia są szukaniem wymówek. A prawda leży głębiej – w niechęci do zmieniania „naturalnego” stanu rzeczy. Dlatego też musimy w bardzo świadomy sposób powiedzieć sobie, że trzeba ten stan rzeczy zmienić, bo nic samo z siebie się nie zmienia.

Najnowsze dane pokazują, że trochę się zmienia, ale bardzo powoli…

Gdy ponad 10 lat temu zaczynałyśmy projekt Fundacji Liderek Biznesu, to naprawdę myślałam, że jest to projekt maksymalnie na pięć lat. Sądziłam, że zmiana nastąpi bardzo szybko, jeśli się wytłumaczy, że większy udział kobiet we władzach nie jest tylko kwestią sprawiedliwości społecznej, bo kobiety stanowią 52 proc. społeczeństwa, ale także kwestią korzyści z większego udziału kobiet we władzach. Myślałam, że wszystkie środowiska - nie tylko biznesowe, ale też polityczne, społeczne - zrozumieją, jak duże przynosi to korzyści i co firmy tracą, jeżeli tego nie zrobią. Bo jeżeli w najwyższych organach zarządzających nie jest reprezentowana ważna grupy, to nie mamy też dostatecznie reprezentowanych poglądów tej grupy, która jest również grupą odbiorców usług czy produktów naszej firmy. Tracimy więc możliwości wykorzystania potencjału tej grupy.

Czytaj więcej

Agnieszka Janicka: W życiu najwięcej można zyskać, będąc sobą

Może więc lepiej przekonywać biznes mówiąc o stratach z powodu zbyt małej różnorodności płci? Nawet z badań psychologicznych wynika, że straty bardziej nas emocjonują niż potencjalne korzyści...

Tak, ja również dochodzę do wniosku, że być może lepiej niż potencjalne korzyści będą zrozumiane konkretne straty, wynikające z braku reprezentacji poglądów kobiet. Jest jeszcze jedna kwestia - młodzi pracownicy, o których powszechnie się mówi, że są zupełnie innym pokoleniem.

A są?

Każde pokolenie jest inne. Moje pokolenie też było inne od poprzedniego. Myślę natomiast, że w tej chwili zmiany podejścia w poszczególnych pokoleniach przyspieszają. To naturalna tendencja, ponieważ cały świat przyspiesza – przyspieszają zmiany technologiczne, społeczne. W rezultacie szybciej zmieniają się też oczekiwania kolejnych pokoleń. Powinniśmy więc wziąć to pod uwagę w społeczeństwie, w gospodarce i w biznesie. A my widzimy, że zdecydowana większość młodych ludzi, którzy wchodzą na rynek pracy, zwraca uwagę na to, jaka jest polityka danej organizacji, jeżeli chodzi o zapewnienie różnorodności. Jeśli my jako firmy nie jesteśmy w stanie pokazać, że dbamy o tę różnorodność, że mamy procesy i kulturę organizacyjną, które ją zapewniają począwszy od poziomu rekrutacji, przez system rozwoju pracowników, to młodzi ludzie do nas nie przyjdą. Doświadczam tego empirycznie rozmawiając z młodymi kobietami, które z nami działają w ramach fundacji – bardzo często mówią mi, że nie wchodzą do firm, w których nie widać różnorodności. Możemy więc stracić dużą pulę talentów, a walka o talent jest dziś kluczowa. To, czy w niej zwyciężymy, determinuje przyszłość firmy.

Mówimy o przekonywaniu firm, pokazywaniu im strat i korzyści a przecież już niedługo, bo od lipca 2026 r. wymuszoną różnorodność płci w dużych spółkach wprowadzi unijna dyrektywa. Będą musiały zapewnić kobietom co najmniej 40 proc. w radach nadzorczych, albo łączny 33 proc. udział we władzach, wliczając zarządy. Jak na gospodarkę wolnorynkową dyrektywa oznacza dość mocną ingerencję w sposób prowadzenia biznesu - czy pani zdaniem słuszną?

Przyznaję, że gdy jako Fundacja Liderek Biznesu zaczynaliśmy się zajmować tematem udziału kobiet w zarządach, byłam zdecydowaną przeciwniczką tak zwanych parytetów, które nie są tak naprawdę parytetami, oznaczającymi 50 proc. udział. Uważałam, że wprowadzenie tego typu systemu kwot będzie szkodliwe z punktu widzenia percepcji samej idei. Dlatego, że da argumenty komuś, kto będzie do niej sceptycznie nastawiony, albo wręcz jej przeciwny. Natomiast zajmując się tym tematem już od kilkunastu lat, przeszłam metamorfozę poglądów, spowodowaną brakiem obserwowanych zmian, co udowadnia także nasz raport. Czy ta zmiana nastąpiłaby bez regulacyjnej motywacji? Naprawdę w to wątpię, biorąc pod uwagę wyniki naszych analiz. W związku z tym dzisiaj uważam, że regulacje to jedyna pragmatyczna droga, żeby zwiększyć udział kobiet we władzach firm. Widzimy też, że w szeregu krajów w Europie, gdzie wprowadzono różne narzędzia regulacyjne, ta zmiana nastąpiła. Jedynym krajem, w którym nie miało to twardego wymiaru regulacyjnego, a bardziej formę wskazania, czyli guidelines, była Wielka Brytania. Natomiast takie wskazania, czyli dobre praktyki, polskie spółki giełdowe, stosują, łagodnie mówiąc- różnie. Dlatego też regulacje są niestety chyba jedyną formułą, w której tej zmiany możemy dokonać szybciej, by nie odstawać tu od statystyk Eurostatu.

A jak przekonać sceptyków kolejnej unijnej regulacji?

Jak już mówiłyśmy, o potrzebie zwiększenia różnorodności płci trzeba zacząć mówić językiem strat. I bardzo wyraźnie stawiać odpór przeciwnikom tej dyrektywy, w tym poglądom, że ona spowoduje powoływanie do zarządów lub rad nadzorczych kobiet o nieodpowiednich czy niedopasowanych kwalifikacjach. Absolutnie nie zgadzam się z tym, że nie mamy kobiet z odpowiednimi kwalifikacjami. Mamy ich bardzo wiele. Ważne jest jednak, jak firmy podejdą do spełniania warunków dyrektywy – przede wszystkim czy przygotują się do tego procesu już wcześniej, a nie miesiąc przed wejściem regulacji w życie.

Z tym wiąże się moje kolejne pytanie – jakich zmian w firmach będzie wymagało wdrożenie dyrektywy? Co musi się zmienić w podejściu do kobiet, w politykach w HR, w rekrutacji, a także w sposobie działania spółek?

Muszę zaznaczyć, że są w Polsce firmy, które już od wielu lat same nad tym pracują. Najczęściej są to spółki zagraniczne, które dostosowują się do wymogów właściciela, ale jest to również kwestia świadomych zarządów, świadomych prezesów. To liderzy naszego indeksu, w którym są także firmy, dopiero zbliżające się do grupy liderów. Ważne jednak, że pracują nad zmianami. Natomiast, niestety, większość firm nie jest jeszcze dostatecznie zaawansowana w tych procesach. I to nawet nie na tyle, by zdawać sobie sprawę, jak dużo mogą skorzystać na zmianie, a ile mogą stracić, jeżeli nic nie zrobią. Czasu na wdrożenie tej dyrektywy naprawdę nie ma dużo. Dwa lata to niewiele, gdy mówimy o zmianach na najwyższych szczeblach a także o całym procesie zmian, który ma doprowadzić do wyłonienia wewnętrznie kandydatek, lub zrekrutowania kobiet o odpowiednich kompetencjach z zewnątrz. Wymaga to bardzo dużo pracy w stworzeniu wewnętrznej kultury organizacyjnej, która ułatwi ten proces, czasami bardzo drastycznej zmiany. Na liście „maruderów” w naszym raporcie są spółki, które mają zero kobiet w zarządzie i zero kobiet w radzie nadzorczej. Nie wystarczy jednak, że powołają jedną kobietę do zarządu, by spełnić wymóg 33 proc. udziału we władzach. Jeśli zaraz nie nastąpi kolejny krok, to taka zmiana może przynieść odwrotne efekty. Jedna osoba nie zmieni kultury zarządu ani nie zapewni tam różnorodności. Trzeba więc stworzyć taką kulturę organizacyjną, by te kobiety w zarządach i w radach nadzorczych miały szanse działania, by były przykładem korzyści z różnorodności, by ich poglądy miały realny wpływ na organizację.

Tym bardziej, że psychologicznie mamy skłonność do dopasowywania się do ważnej dla nas grupy, gdyż chcemy mieć jej akceptację.

Dokładnie tak jest. Dlatego zmiana we władzach to dopiero początek zmian. Musimy też zapewnić programy rozwojowe, które pomogą nie tylko kobietom. Mamy przecież wiele innych aspektów różnorodności. Bardzo poważnym zagadnieniem wymagającym pilnego zajęcia się, jest też kwestia demografii. Na razie, pomimo niekorzystnych zmian demograficznych, dyskryminacja ze względu na wiek nadal występuje i jest wyraźnie większa w przypadku kobiet.

Niedawne badanie Polskiego Instytutu Ekonomicznego wykazało, że kandydaci 50 plus, w tym zwłaszcza kobiety, mają dużo mniejsze szanse na rozpatrzenie ich aplikacji niż młodsze osoby…

Mogę to potwierdzić na podstawie empirycznych doświadczeń. Widzę, że kobietom, które z jakichś przyczyn odeszły z firm w wieku 50 plus, nie tylko z wysokich, ale i z niższych stanowisk, jest dużo trudniej znaleźć pracę. To olbrzymi problem, bo kobiety 50 plus mają niesłychanie wielką wartość dla biznesu i dla zespołów, co obserwuję na co dzień.

Mieliśmy niedawno szeroką dyskusję w mediach o problemie ageismu w polskich firmach, które w ogóle są mało elastyczne. Czy sądzi pani, że dyrektywa Women on Boards wymusi większą elastyczność, by pomóc kobietom łączyć obowiązki zawodowe i rodzinne? Wiele kobiet nie chce poświęcać dla kariery rodziny i oddawać do żłobka malutkiego dziecka. Chętnie łączyłyby rodzinne obowiązki z pracą - pracując przez pierwsze lata macierzyństwa na część etatu, lecz rzadko mają taką możliwość.

Czytaj więcej

Szefowa Google Polska: "Społeczeństwo nie pomaga dziewczynkom uwierzyć, że są świetne z matematyki"

Nasze doświadczenia we współpracy z szeregiem firm pokazują, że jest bardzo dużo dobrych praktyk także w tym obszarze. Dotyczą one zarówno procesu rekrutacji, rozwoju ludzi, a także zapewnienia tej elastyczności, która w obecnym świecie jest bardzo potrzebna nie tylko dla kobiet, ale również dla mężczyzn. Mamy też szereg zebranych przez Fundację bardzo dobrych praktyk, jak wspierać kobiety w powrocie do pracy po urlopie macierzyńskim. Roczny urlop macierzyński, który często jest jeszcze przedłużony przez pobyt na zwolnieniu lekarskim w trakcie ciąży, to trudne wyzwanie. W obecnych warunkach, po roku- 1,5 roku takiego urlopu, wracamy często do firmy, która przeszła bardzo duże zmiany technologiczne i rynkowe. W rezultacie powrót kobiety do pracy przypomina proces mini on-boardingu. Do tego dochodzi kwestia takiego ułożenia zadań, by pomóc kobiecie w organizacji życia na nowo - jeśli jest to pierwsze dziecko - a także wesprzeć ją w dalszym rozwoju. Możemy się tu podzielić wieloma dobrymi praktykami, także tymi, jak wpisać w normalny cykl życia firmy urlopy tacierzyńskie oraz jak zadbać o budowanie świadomości i kultury organizacyjnej, która zapewni większe przyzwolenie kulturowe na korzystanie z tych urlopów.

To bardzo ważna kwestia, bo wielu mężczyzn nie chce być ojcami, którzy widują swoje dzieci późnym wieczorem i w weekendy. Z kolei z badań wynika, że Polkom nie brakuje ambicji zawodowych a n.p. w sektorze finansów nawet częściej myślą o stanowisku menedżerskim niż mężczyźni. Dlaczego więc rekruterzy twierdzą, że kobiety dużo rzadziej aplikują na stanowiska menedżerskie i w dodatku surowiej się oceniają?

Generalizując – choć jest tu niebezpieczne- widzimy, że kobiety często są postrzegane jako osoby z niższą samooceną. Czy jednak jest to wina, lub problem kobiet? Wydaje mi się, że to raczej problem otoczenia, które w taki, a nie inny sposób ukształtowało środowisko pracy przez wiele, wiele lat. Jeżeli mamy w firmie zarząd, w którym od lat są tylko panowie i nic nie zapowiada, by coś miało się zmienić, to jak w tej firmie ma się oceniać i czuć kobieta? Kobiety obserwują co się dzieje w organizacji i przystosowują do jej zasad. Jest to naturalny mechanizm ludzki. Dlatego też menadżerowie, w tym mężczyźni, muszą inaczej komunikować się z kobietami i z mężczyznami w procesach ich rozwoju. Dam przykład ze swojej branży. Jeżeli mówimy o dużym, wymagającym projekcie i rozmawiamy z potencjalnymi kandydatami, którzy mieliby go objąć, albo być jego liderem, to - znowu generalizuję - kobieta zwykle w taki lub inny sposób zastanawia się, czy ja naprawdę sobie z tym poradzę? Nawet niedosłownie, ale pytania idą w tym kierunku. Z kolei mężczyzna – też zwykle niedosłownie - twierdzi, że oczywiście, jestem absolutnie najlepszym kandydatem. Ale do realizacji proszę mi zapewnić to, to i to. Dlatego też jako menadżerowie, którzy są odpowiedzialni za rozwój pracowników i za to, żeby wydobyć cały potencjał z zespołu, musimy wyjaśnić i rozwiać obawy kandydatki.

Jak rozwiązać ten problem obaw i niższej samooceny kobiet? Czy wystarczy pracować nad świadomością potencjalnych kandydatek na stanowiska menedżerskie, czy trzeba się tym zająć jeszcze wcześniej- na etapie szkoły?

To jest bardzo szerokie zagadnienie. Zaczynając od edukacji, bo jest szereg badań dowodzących, że do pewnego wieku dziewczynki i chłopcy rozwijają się podobnie jeśli chodzi o zainteresowania. Natomiast w pewnym wieku, gdy podejmują decyzję, jaki profil wybrać - najpierw w szkole podstawowej a potem na studiach - to młodzi mężczyźni wybierają w większości profile techniczne, a kobiety w dużej mierze te o bardziej miękkim charakterze. Mamy więc studia techniczne, ścisłe kierunki, gdzie zdecydowana większość studentów to mężczyźni, a przecież to właśnie w tym momencie zaczyna się kształtować przygotowanie do różnorodności życia zawodowego.

Dobrze, że wykładowcy raczej już nie pytają tych nielicznych studentek, czy są tam po to, by znaleźć męża. Mówię raczej, bo słyszałam o takim przypadku i to nie tak dawno temu. Czyli poprawa samooceny kobiet to także rola mężczyzn..

Oczywiście, dlatego też Fundacja Liderek Biznesu od początku uznała, że tej zmiany w biznesie nie powinny dokonać kobiety, a już na pewno nie same. Sama gotowość kobiet do działania nie wystarczy. To mężczyźni muszą dostrzec jaki potencjał drzemie w kobietach. To właśnie oni muszą otworzyć te drzwi. I co ciekawe, mężczyźni, którzy sami często działali w zespołach liderskich złożonych wyłącznie z mężczyzn, w momencie, gdy ich córki dorastają i wchodzą w życie zawodowe przyznają, że perspektywa w tym temacie zupełnie im się zmienia. I to naprawdę działa w przypadku zdecydowanej większości mężczyzn. Wracając do edukacji, bardzo istotna jest próba zmiany stereotypów już na tym etapie. Krytyczną kwestią jest też wychowanie synów. Właśnie synów. Mówiąc natomiast o naszej pracy z mężczyznami i o skutecznych narzędziach, które możemy zapewnić jako fundacja, to bardzo dobrze działa mentoring.

Słyszałam, że kobietom korzystającym z mentoringu niekiedy lepiej współpracuje się z mentorami- mężczyznami?

Nie ma żadnych twardych danych pokazujących, że taka współpraca byłaby bardziej owocna. W naszej fundacji prowadzimy program mentoringowy od ponad 10 lat i mamy już ponad 1600 mentees, które przeszły przez program. Mamy też bazę prawie 1300 doświadczonych mentorów. Wielu z nich jest z nami od początku, i w tym, nawiązując do Pani pytania, jest też bardzo wielu mężczyzn.

A jaki jest podział płci?

80 proc. to kobiety, lecz przybywa też mężczyzn. I są kobiety, które wolą pracować z mentorami – mężczyznami. Często ze względów bardzo pragmatycznych, bo chcą zrozumieć, jaki jest punkt widzenia mężczyzn. Natomiast bardzo dbamy o to, by jak najlepiej dobrać mentora do celów zawodowych i preferencji mentee, bo nasz mentoring to cały 9-miesięczny program. Są w nim nie tylko sesje mentoringowe, ale także sesje dla mentorów i grupowe sesje dla mentees. Mają im pomóc w wypracowaniu celów, z którymi przyszły do programu, bo każda z uczestniczek chce zrealizować jakieś cele zawodowe.

Jakie zazwyczaj są to cele?

Niekiedy jest to konkretny cel, gdy np. przy określonym systemie promocji w danej firmie mentee pyta mentora, jak można przejść do następnego etapu, albo jaki ten kolejny etap byłby dla niej najlepszy. Innym celem kobiet z doświadczeniem zawodowym jest zastanowienie się czy w ogóle jest ona na dobrej ścieżce swojej kariery. Widzimy również, że osobom, które przeszły przez program mentoringowy, mentorzy- już nawet poza programem - pomagają na przykład w procesie wejścia do zarządu, czy w ułożeniu sobie tych pierwszych 100 dni, czy pierwszego roku w zarządzie. Jest to więc bardzo konkretnie ukierunkowana pomoc.

A kim są mentorki i mentorzy, czy są to z reguły członkowie zarządów firm?

Przede wszystkim są to osoby z dużym doświadczeniem biznesowym. Bardzo wiele z nich pełni funkcje w zarządach, ale są też członkowie rad nadzorczych, czy ludzie, którzy prowadzili własne biznesy. Zależy nam, żeby mieć tak różnorodną grupę mentorów, byśmy mogli spośród nich wybrać osobę, która najlepiej pomoże w realizacji celu mentee.

Czy fakt, że wiele mentees woli współpracę z mężczyzną nie wynika czasem z problemu określanego, jako „wciąganie drabiny”, gdy doświadczone ambitne menedżerki nie chcą pomagać młodszym kobietom? Może wychodzą z założenia, że skoro one tak bardzo się napracowały, by przebić szklany sufit, to dlaczego mają ułatwiać to innym?

Niestety, z wielką przykrością przyznaję, że również w przeszłości obserwowałam takie postawy. Na szczęście rzadko, a teraz coraz rzadziej. Kiedyś zapytana o ten kontekst Madeleine Albright, pierwsza kobieta sekretarz stanu w historii USA, powiedziała bardzo dosadnie, że w piekle jest specjalne miejsce dla kobiet, które nie pomagają innym kobietom. Ja tłumaczę to sobie w ten sposób - nie musi to wynikać z faktu, że taka kobieta jest zła, czy że nie chce pomóc. Bardziej z tego, że jako jedyna mogła się znaleźć się w zarządzie po to, by firma mogła pokazać, że jest tam jakaś kobieta. I niekoniecznie będzie tam chciała mieć więcej kobiet. Jest to więc niekiedy kwestia konkurencji, jeśli menedżerka uzna, że następna kandydata do zarządu będzie stanowić dla niej duże ryzyko.

Faktycznie jest to silny, racjonalny argument. A jak wygląda sytuacja w młodym pokoleniu- czy kobiety z pokolenia Y a zwłaszcza Z mają więcej pewności siebie, więcej determinacji do robienia kariery?

Pracując w E&Y nie tylko w Polsce, ale też w innych krajach widzę, że większa świadomość swojej wartości w tym nowym pokoleniu odnosi się nie tylko do kobiet, które są bardziej świadome swojej wartości i tego, że chcą budować swój rozwój zawodowy, oprócz pełnienia innych ról społecznych, które też są dla nich niesłychanie istotne. To także kwestia młodych mężczyzn. Uważam, że te nowe pokolenia, które przychodzą do E&Y, są fantastyczne. Wnoszą dużo różnorodnego myślenia i kwestia różnorodności płci, promocji kobiet, jest dla nich kwestią naturalną. Mówiłam już, że wchodząc do organizacji kobiety obserwują, czy ma ona odpowiednią kulturę, procesy, procedury. W przypadku E&Y mamy to wszystko bardzo rozbudowane, dobrze funkcjonujące i mocno zakorzenione w kulturze. Ważne jest też, że na tej odpowiedniej kulturze, procesach zależy nie tylko kobietom z tych młodych pokoleń. Szukają tego również młodzi mężczyźni. I bardzo dobrze.

Biznes i prawo
Przerwy w pracy pozwalają wspiąć się na wyżyny intelektu. Jak to działa?
Materiał Promocyjny
Tajniki oszczędnościowych obligacji skarbowych. Możliwości na różne potrzeby
Biznes i prawo
Liderka, managerka, szefowa – to nie są synonimy
Biznes i prawo
Niedziela handlowa 24 marca: jak zaplanować przedświąteczne zakupy
Biznes i prawo
Marnotrawstwo talentu kobiet: alarmujące dane Banku Światowego
Materiał Promocyjny
Naukowa Fundacja Polpharmy ogłasza start XXIII edycji Konkursu o Grant Fundacji
Biznes i prawo
„Money dysmorphia”: kogo dotyczy poczucie zagrożenia związane ze stanem finansów?