W branży medycznej ludzie nie zmieniają pracy dla pieniędzy. Joanna Szyman o tym, co nimi kieruje

Medycyna to jedna z najszybciej rozwijających się dziedzin, nie tylko w kontekście względem terapii i badań naukowych, ale też technologii, zarządzania placówkami i personelem. Jakie są największe wyzwania dla menedżerów działających na tym rynku?

Joanna Szyman: Wiodącym tematem, czy to w debacie publicznej, czy w relacjach pracodawcy – pracownicy, najczęściej są problemy związane z wysokością wynagrodzeń. To oś tej debaty, ale nie podstawowy czynnik, który wpływa na warunki pracy. Bo pensje zbliżają się już bardzo racjonalnie do poziomu Europy Zachodniej. Badania natomiast pokazują coś zupełnie innego. Dla pracowników tego sektora ważne są przede wszystkim organizacja i kultura pracy. Blisko 90 proc. osób decyduje o zmianie miejsca zatrudnienia właśnie ze względu na uwarunkowania organizacyjne, kulturę pracy oraz dostęp do nowych technologii. Ludzie migrują między placówkami, oceniając możliwości rozwoju w danym miejscu. Elementem, dla którego szuka się zmiany na lepsze, jest też bardzo racjonalna przyczyna: balans pomiędzy życiem osobistym a sferą zawodową. Medycy doświadczają wszystkich problemów, które ma cała reszta populacji – i wypalenia zawodowego, i przemęczenia. Mimo że najczęściej mówi się o zarobkach, największym wyzwaniem jest stworzenie miejsca pracy przyjaznego pracownikom, dającego im poczucie bezpieczeństwa, pielęgnującego równość i, przede wszystkim, stwarzającego warunki do rozwoju.

W tej branży zatrudnionych jest 70 proc. kobiet, co mogłoby sugerować, że to one w niej dyktują warunki, ale tylko 25 proc. z nich zajmuje stanowiska menedżerskie. To będzie się zmieniać?

Mam nadzieję, że tak. To właśnie kwestia kultury pracy i pielęgnacji równego dostępu do edukacji, awansów. Trochę poraża ta dysproporcja w opiece zdrowotnej, bo wydawałoby się, że przynajmniej w tym sektorze powinniśmy mieć dużo większą równowagę. Tak jeszcze się nie dzieje. Potwierdzają to choćby badania Fundacji Kobiety w Chirurgii. Na szczęście te nierówności i ograniczenia coraz częściej stają się przedmiotem dyskusji, a to sprawia, że pojawiają się w polu świadomości. Dzięki temu zaczynają się zmiany, które wymagają czasu.

A technologia nam w tym pomaga.

W moim rozumieniu świat nie dzieli się na miejsca typowo kobiece i męskie, dlatego kobieta może być chirurgiem, a mężczyzna pielęgniarzem, jeśli tego chce. Dzisiaj największą barierą są stereotypy, wpojone przekonania i wyobrażenia, nadwątlające wiarę w siebie, hamujące i szkodliwe, np. „to nie dla mnie”, czy „nie jestem wystraczająco dobra”, „wystarczająco silna”, „biznes nie jest dla kobiet”, „technologia nie jest dla kobiet”, „chirurgia nie jest dla kobiet”. Uważam, że wszędzie tam, gdzie w grę wchodzą stereotypy, hamowany jest potencjał społeczny, a dalej potencjał gospodarczy. Dlatego tak ważna jest równość, bo najzwyczajniej w świecie się opłaca!

Stąd tak wiele uwagi poświęcamy wyrównywaniu szans kobiet, między innymi w zakresie dostępu do kształcenia. Zainicjowałyśmy projekt edukacyjny dedykowany kobietom w chirurgii, gdyż za konsolą robota i chirurg, i chirurżka mają takie same szanse na doskonałość. Z naszego programu skorzystało już 15 pań – osiem lekarek i sześć pielęgniarek.

W jednym z wywiadów powiedziała pani, że biznes to nie tylko dziedzina służąca pomnażaniu zysku, ale także samorealizacji człowieka w relacji z drugim człowiekiem. Ujęło mnie to podejście.

To już wynika z moich zainteresowań pozazawodowych, bardziej osobistych. Związanych z moim wykształceniem, które jest trochę z innej rzeczywistości, bo między innymi zajmowałam się filozofią i etyką. Właśnie etyka była dla mnie zawsze bardzo ważna przy budowaniu kultury organizacyjnej kolejnych przedsiębiorstw. Moim zdaniem, już dzisiaj firmy bardzo ładnie rozwijają się w kierunku odpowiedzialności i troski o wartości. Kiedy mówimy o strategiach zarządzania, organizacje zaczynają się różnić tymi kulturami i ludzie wybierają je ze względu na system wartości, które reprezentują, chociażby z zakresu odpowiedzialnego biznesu. Zaczynają być przedmiotem oceny otoczenia zewnętrznego, które też do tego dojrzewa. Kwestie wpływu na środowisko naturalne, zrównoważony rozwój, badania łańcucha dostaw i wartości, którymi się kierują coraz bardziej zyskują na znaczeniu. Spółki giełdowe raportują te wskaźniki, bo interesują się nimi inwestorzy. To bardzo dobry kierunek ewolucji biznesu, sprzyjający rozwojowi kultur przyjaznych otoczeniu społecznemu i preferowanych przez pracowników.

Może być to związane z wprowadzeniem do systemów zarządzania kobiecego pierwiastka, czy to nie ma znaczenia?

Wydaje mi się, że to nie jest związane z pierwiastkiem kobiecym, tylko z pewnym systemem wartości, którym się kierujemy. Na pewno to też wynik patrzenia na to, jak ten łańcuch wartości wpływa na biznes. To ma bezpośrednie przełożenie. Podam taki przykład: wiele lat temu, kiedy wdrażałam jeden z pierwszych programów CSR-owych dla pracowników sieci przychodni, postanowiliśmy ich zapytać, jakie obszary wsparcia odpowiedzialnego rozwoju biznesu oni by widzieli jako wartość dla siebie. Mieliśmy już kilkuletnie doświadczenie w tej dziedzinie, przeprowadziliśmy wiele akcji, w które pracownicy się angażowali. Tym razem odpowiedzieli, że chcą, żeby sfinansować im kursy języka migowego. Pół roku później, po tych kursach, zespół pokazał przykłady pacjentów, którzy dzięki tej kompetencji pracowników przychodni mogli się porozumieć i podjąć odpowiednie leczenie. List od pacjenta, który w taki sposób został przyjęty i jego radość, że mógł się komunikować, pomimo swoich ograniczeń, był dla mnie bardzo przyjemnym wskaźnikiem dojrzałości zespołu, świadomości jego wyborów. Można powiedzieć, że pracownicy zinternalizowali wartości, które dla nas na początku były misją, a dzięki nim zaczęły żyć w organizacji.

Ma pani na koncie wiele sukcesów menedżerskich, jak choćby rozwinięcie lokalnej przychodni w sieć placówek medycznych. Które z nich wspomina pani jako swoje największe wyzwanie?

Największym wyzwaniem był chyba okres adaptacji po moim przejściu z obszaru ubezpieczeń do medycyny. Kultury organizacyjne w sektorze ochrony zdrowia przed wieloma laty znacznie różniły się od świata finansów i ubezpieczeń, bardzo uporządkowanego od strony procesów zarządczych. Właśnie w obszarze tych procesów było wiele wyzwań.

Na późniejszym etapie najtrudniejsza była restrukturyzacja szpitali i budowanie ich oferty, jak w przypadku krakowskiego Szpitala Św. Rafała, należącego do grupy Scanmed, który był jedną z pierwszych prywatnych placówek tego typu w Polsce. Jego start komercyjny w 2009 r. był bardzo trudny ze względu na brak ubezpieczeń prywatnych, a koncepcja inwestycji przede wszystkim była oparta na nadziei, że wejdą w życie. Nie weszły, więc trzeba było stworzyć inną ofertę, a szpital przygotować do działalności w skali, do której została przygotowana infrastruktura. Oferta usług została skierowana do płatnika publicznego – Narodowego Funduszu Zdrowia.

Później zajęłam się procesami konsolidacji rynku, czyli pracą dla inwestorów, polegającą na akwizycji kolejnych podmiotów.

Te doświadczenia pozwoliły na otwarcie przez cztery kobiety – panią oraz Józefę Job, Anetę Sowińską i Monikę Ziobro-Motylewską – prywatnego Szpitala na Klinach w Krakowie, uznanego za jedną z najnowocześniejszych placówek medycznych w Europie.

Grupa NEO Hospital to nasze najmłodsze dziecko szpitalne, najbardziej ukochane i stworzone od początku według założeń i wartości, które pielęgnowałyśmy przez lata. Inaczej dokonuje się zmian w organizacji, która ma wieloletnią historię, a inaczej buduje się ją zupełnie od zera. To zadanie oceniam za najtrudniejsze, bo w 2019 roku rynek był już na dużym poziomie zaawansowania i tworzenie nowego przedsięwzięcia szpitalnego wymagało wysokiego poziomu innowacyjności. Ten projekt dał nam najwięcej radości i satysfakcji, bo wdrożyłyśmy model opieki oparty na modelu patient design. To koncepcja nowego, aktywnego podejścia do roli pacjenta w procesie leczenia, opartego na współpracy, personalizowanego, uwzględniającego potrzeby i preferencje pacjenta, przy wsparciu wiedzy i kompetencji lekarzy. Ten kierunek zmierza do bardziej partnerskiej relacji z pacjentem, tworząc nowy świat praktyki, oparty na kulturze współpracy.

Dotychczas z pomocy naszego szpitala skorzystało ponad 50 tys. pacjentów, w tym około 2,3 tys. chorych onkologicznie, a 98 proc. zabiegów wykonano z wykorzystaniem małoinwazyjnych technik zabiegowych, w tym z wykorzystaniem robotów chirurgicznych. Stosujemy również rozszerzoną rzeczywistość w planowaniu oraz w trakcie zabiegów onkologicznych. Wdrożenie rozszerzonej rzeczywistości pozwoliło nam skrócić czas trwania zabiegu o około 30 proc. Innym przykładem może być wykorzystanie ablacji laserowej pod kontrolą ultradźwięków w leczeniu łagodnych guzków tarczycy, co pozwoliło nam na przejście od chirurgii w warunkach bloku operacyjnego do metody minimalnie inwazyjnej, wykonywanej w trybie ambulatoryjnym. W naszym szpitalu około 150 pacjentów rocznie nie musi poddawać się operacji, a jedynie krótkiemu zabiegowi, którego czas trwania to maksymalnie 20 minut. Dla pacjenta oznacza to mniejsze obciążenie zdrowotne, krótszy pobyt w szpitalu – łącznie około czterech godzin, oraz szybszą rekonwalescencję.

Każda z pań wniosła do niej swoje długoletnie doświadczenie. W jaki sposób rozdzieliłyście obowiązki?

Ja odpowiadam za strategię. Józefa za obszar medyczny. Aneta za część związaną z inwestycjami w infrastrukturę i zakupy. A Monika za komunikację z otoczeniem zewnętrznym. Tak się podzieliłyśmy obowiązkami na najbardziej ogólnym poziomie. Mamy oczywiście zespół specjalistów, z którymi od lat współpracujemy, i są to osoby związane z systemem zarządzania jakością, zarzadzania ryzykiem. A przede wszystkim medycy – wspaniali, kompetentni szefowie poszczególnych specjalizacji. Bardzo ważną rolę w całym tym projekcie odgrywają też koordynatorzy, którzy są łącznikami pomiędzy zespołem medycznym a pacjentami. Myślę, że dzięki tej funkcji osiągnęliśmy tak wysoki poziom satysfakcji pacjentów. Osoby, które mają złożone schorzenia, zwłaszcza onkologiczne, potrzebują przewodnika, który koordynuje choćby kwestie związane z terminami badań, miejscami, w których będą wykonane – tak, żeby jak najlepiej pomóc się pacjentowi przygotować do procesu leczenia. Czasami jest to kilkutygodniowy, a czasami – jak w leczeniu otyłości – kilkumiesięczny proces, w którym koordynacja jest niezwykle istotna, aby pomóc pacjentowi w poruszaniu się w złożonym systemie. Ale ważna jest także empatia i wsparcie na różnych etapach leczenia.

Żeby to wszystko mogło działać, potrzebne jest odpowiednie finansowanie.

Tak. Warto podkreślić, że projekty szpitalne są bardzo wymagające kapitałowo i poza kompetencją kadry medycznej i menadżerskiej potrzebują partnerstwa z doświadczonymi inwestorami, rozumiejącymi zaangażowane społecznie projekty. W NEO Hospital mamy ogromny przywilej pracy z doświadczonymi i zaangażowanymi inwestorami prywatnymi, między innymi z Maciejem Zużałkiem. Dynamika wzrostu NEO Hospital w latach 2019-2022 wyniosła 42 proc., przychody grupy przekraczają 30 mln zł. Jesteśmy dobrze przygotowani do wykonania kolejnego kroku i skalowania działalności w zakresie robotyki chirurgicznej poza Krakowem. Dlatego planujemy poszerzenie grona naszych inwestorów.

Wspiera nas również firma Upper Finance, w której pełnię funkcję wiceprezesa. Upper Finance zajmuje się doradztwem finansowym i M&A. Pomagamy im w pozyskaniu celów inwestycji, budujemy strategię rozwoju i wyjść z inwestycji w zależności od etapu życia projektu. Pomagamy również sfinansować różnego rodzaju projekty rozwojowe – czy to w formie leasingu, kredytu, czy też zaangażowania kapitałowego inwestorów. To bardzo potrzebna kompetencja, wspierająca również nasz rozwój.

Ale i całego rynku usług medycznych.

Wiele znaczących transakcji branżowych, związanych z przejęciami i konsolidacją rynku medycznego odbyło się z zaangażowaniem firmy Upper Finance. Przykładem może być przejęcie Centrum CBT, prowadzące poradnie psychiatryczno-psychologiczne dla dzieci, młodzieży i dorosłych. Będziemy ten projekt kontynuować i dbać o to, żeby kapitał prywatny, którego ten rynek potrzebuje, służył poprawie jakości i dostępności opieki w zakresie zdrowia psychicznego. Centrum CBT ma ponad dwudziestoletnią tradycję związaną z przygotowywaniem standardów zawodowych i kształcenia kadr. Do tej pory wykształciło 1,5 tys. psychoterapeutów. Centrum CBT EDU jest również ośrodkiem akredytowanym przez Centrum Medyczne Kształcenia Podyplomowego w zakresie szkolenia specjalizacyjnego z psychoterapii dzieci i młodzieży. W tej chwili mamy ogromne potrzeby w dziedzinie psychiatrii i opieki psychoterapeutycznej dla dzieci i młodzieży – to nasze największe wyzwanie, ale mamy ich więcej.

Jakie jeszcze?

W przyszłym roku chcemy podwoić liczbę organizowanych przez CBT EDU kursów dla psychoterapeutów, by móc zwiększyć dostępność kadr w zakresie psychoterapii. Obecnie mamy 700 osób objętych kształceniem. Koncentrujemy się na zwiększeniu oferty szkoleń, mających na celu pogłębianie wiedzy, dostarczenie narzędzi osobom, które już zajmują się psychoterapią i potrzebują szkoleń, żeby rozwinąć kompetencje, na przykład w zakresie psychoterapii dzieci i młodzieży, czy umiejętności w zakresie terapii par. Prowadzimy ośrodek doskonalenia nauczycieli i mamy szeroką ofertę dla szkół, wparcia dla nauczycieli, którzy chcą wiedzieć jak wspierać uczniów np. z zaburzeniami neurorozwojowymi, takimi jak ADHD czy zaburzeniami ze spektrum autyzmu, ale również depresją czy samookaleczającymi się. W dniach 20-26 września obchodzimy Tydzień Świadomości ADHD, to dobry czas, żeby mówić o tym, że wiele osób z tym zaburzeniem jest w Polsce niezdiagnozowanych, co wpływa na ich funkcjonowanie w dorosłym życiu, jakość relacji społecznych, szanse rozwoju zawodowego i funkcjonowanie w miejscu pracy. Chcemy edukować o neuroróżnorodności. Ważne jest, aby społeczeństwo zwiększało świadomość i akceptację dla tych osób, zapewniając im odpowiednie wsparcie i narzędzia do radzenia sobie z codziennymi wyzwaniami.

Projekty w dziedzinie zdrowia psychicznego wymagają dużego poziomu kompetencji związanych z budowaniem zespołów. W projekcie na poziomie zarządu Centrum CBT mam wyjątkową przyjemność pracować z doświadczonymi menedżerkami: Małgorzatą Jarzębską oraz Agnieszką Sadowską, która jest jednocześnie główną inwestorką.

Pojawią się nowe placówki?

Będziemy szukać nowych miejsc, żeby rozszerzać sieć. W tej chwili działa 16 placówek, głównie na terenie Warszawy, ale też w Gdańsku, Gdyni i Łodzi. Mimo, że jest ich stosunkowo dużo, potrzeby nadal są ogromne. Opiekujemy się grupą ponad 100 tysięcy pacjentów i ich rodzin. To pokazuje skalę zapotrzebowania na tego typu świadczenia.

Jakie przy tak dużej liczbie inicjatyw i obowiązków ma pani sposoby na to, żeby zachować swój balans, chronić się przed wypaleniem i przemęczeniem?

Bardzo proste. Można powiedzieć, że coraz prostsze w miarę jak przebywa mi obowiązków. Po pierwsze, rzeczywiście trzeba dbać o tę równowagę, a dla mnie jest to odpoczynek na świeżym powietrzu. Lubię spędzać czas na pielęgnacji swojego ogrodu i na wyjazdach. Ostatnie wakacje spędziłam na Mazurach, z których pochodzę, i bardzo cieszył mnie tam kontakt z naturą. Lubię też dalsze podróże, choć pandemia trochę zmieniła ich zasady, ale mam już kilka zaplanowanych. Warto uprawiać aktywność fizyczną, ale przede wszystkim dbać o relacje z bliskimi. Podczas wspólnych wyjazdów albo po prostu bycia w domu, robienia wspólnie kolacji czy smażenia powideł. Lubię też przygotowywać drobiazgi dla przyjaciół czy pracowników.