Monika Rut, współwłaścicielka marki beBIO: Znane nazwisko niczego nie gwarantuje

W Coty Polska była pani prezesem i członkiem zarządu, w beBio jest pani współwłaścicielką – gdzie trudniej podejmować decyzje?

W obu przypadkach jest porównywalnie trudno. W korporacji to nie były moje prywatne pieniądze, ale musiałam działać w ramach określonych struktur. W beBio dysponuję własnymi środkami, więc jeszcze bardziej zastanawiam się nad każdą wydaną złotówką. Odpowiedzialność jest jednak podobna – zarządzając firmą, trzeba to robić rozsądnie i dbać, by każda inwestycja przynosiła zwrot. Mój wspólnik również wywodzi się z dużej korporacji, więc mamy racjonalne podejście do inwestycji – analizujemy, w co i jak inwestujemy. Główna różnica polega na dostępnych funduszach. W beBio mamy ich oczywiście mniej. W Coty można było walczyć o większy budżet – w korporacji jest więcej możliwości inwestycyjnych, a w prywatnej firmie to właściciele decydują, czy chcą zainwestować i czy są gotowi podjąć ryzyko. Dodatkowo, beBio mimo swojej niewielkiej skali, jest firmą o dużej kompleksowości – niewiele mniejszej niż w korporacji, ale przy znacznie mniejszym zespole. Każdy dodatkowy pracownik to koszt, a budżet jest ograniczony – jesteśmy lokalną firmą, a nie międzynarodowym koncernem.

Międzynarodowy koncern daje prestiż i stabilność, ale własna firma – wolność. Czy też tak to pani widzi?

Powiedziałabym: i tak, i nie. Każda sytuacja ma swoje plusy i minusy. Korporacja daje stabilność – do pewnego momentu. Bo jeśli nie ma wyników, to stabilność szybko znika. W dużych firmach wiąże się to z ogromnym stresem, a czasem nawet depresją u pracowników. Do tego dochodzi duża odpowiedzialność finansowa – jako prezes i członek zarządu ponosiłam również odpowiedzialność finansową za firmę. W czasach, kiedy zarządzałam korporacją, nie było rozwiniętych systemów umożliwiających pracę zdalną. Trzeba było być w firmie codziennie, żeby wszystkiego dopilnować. To była praca pod ogromną presją. W prywatnej firmie stres oczywiście też jest, bo walczymy o wynik, klientów i każdą złotówkę. Ale jest ogromna różnica: tutaj pracujesz dla siebie. Możesz organizować dzień według własnych potrzeb. Jeśli chcesz rano iść na trening, zaczynasz pracę później i pracujesz wieczorem lub w weekend. Nie ma szefów, którzy narzucają zadania, z którymi się nie zgadzasz, albo które są wykonywane tylko po to, by coś robić. Tutaj każde działanie ma realny sens i cel. Nie mam problemu z pracą późnym wieczorem czy w święta, jeśli wiem, że to dla mojego dobra. Ale mogę też w ciągu dnia poświęcić czas na coś innego. W korporacji nie było takiej opcji. Oczywiście często pracowałam do późnej nocy i w weekendy, ale nie było tam zasady „coś za coś”. Trzeba było codziennie być w biurze, choćby po to, by dawać przykład pracownikom.

Jak wyglądało pani rozstanie z Coty Polska?

Przez długi czas byłam bardzo zadowolona z pracy w Coty, zwłaszcza gdy była to jeszcze – choć na globalną skalę – firma rodzinna. Spędziłam tam łącznie 11 lat. Jej obroty sięgały 5 miliardów dolarów, atmosfera była fantastyczna, miałam świetnych szefów, robiliśmy wyniki, panowała przyjazna kultura pracy. Dla mnie, i myślę, że dla wielu osób, bardzo ważne jest to, z kim i w jakich warunkach się pracuje. Po fuzji Coty z Procter & Gamble, gdy wygrałam konkurs na szefową regionu Europy Centralno-Wschodniej, firma diametralnie się zmieniła. Z dnia na dzień z 5 miliardów dolarów obrotu zrobiło się 10 miliardów, co oznaczało, że Coty stało się jedną z największych korporacji kosmetycznych na świecie. Przyszli nowi menedżerowie z Procter & Gamble i Reckit Benckiser, zmieniła się kultura organizacyjna, a praca stała się znacznie bardziej wymagająca i mniej satysfakcjonująca. Pracowało się dwa razy więcej, ale nie było to doceniane; relacje też stały się trudniejsze. Szefowie z mojej starej ekipy stopniowo rezygnowali, nie było wyników, a przejęte marki nie należały do najlepszych. Widać to chociażby po wartości akcji Coty – kiedy odchodziłam, były po 20 dolarów, a siedem lat później spadły do ok. 7 dolarów. Atmosfera stawała się coraz gorsza. Krótko mówiąc, miałam dość. W dawnym Coty mogłabym pracować do emerytury, ale w nowym modelu firmy już nie chciałam. Na szczęście udało mi się rozstać na dobrych warunkach.

Czy już wtedy myślała pani o własnym biznesie, czy ta idea pojawiła się później?

Absolutnie nie miałam tego w planach. Rozstaliśmy się na tyle dobrze, że mogłam pozwolić sobie na dłuższy odpoczynek. Po latach pracy po kilkanaście godzin dziennie, również w weekendy, byłam skrajnie przemęczona fizycznie i psychicznie. Nie chciałam od razu podejmować nowej pracy. Oczywiście inne korporacje się do mnie odzywały, dostawałam różne propozycje, ale każdemu mówiłam, że muszę odpocząć i się zastanowić. Kiedy skończyłam pracę, odezwał się do mnie bliski kolega, z którym pracowałam jeszcze w Unileverze. On miał duże doświadczenie w handlu detalicznym, ja w sektorze konsumenckim. Zaczęliśmy rozmawiać, wymieniać pomysły i tak powstała koncepcja beBio.

Czytaj więcej

Biznes

Joanna Trepka, twórczyni marki L37: Koszty biznesowych błędów wzięli na siebie moi rodzice

Przez pierwsze 3–4 lata działaliśmy właściwie na granicy zera. Dzisiaj spółka jest rentowna, zyski wahają się od 500 tysięcy do półtora miliona złotych rocznie – mówi Joanna Trepka, twórczyni marki L37, produkującej buty i torebki.

Jak wyglądało przejście z roli menedżerki do współwłaścicielki marki? Co było w tej zmianie najtrudniejsze?

Na początku było mnóstwo motywacji, bo tworzenie czegoś od zera jest niezwykle ekscytujące. Ale jednocześnie wiązało się to z ogromną ilością pracy – równie dużą jak w korporacji, tylko w znacznie mniejszym zespole. Na starcie byliśmy tylko we trójkę: ja, mój wspólnik i jedna asystentka. Zajmowałam się tworzeniem marki, marketingiem, brandingiem, logistyką, a mój wspólnik odpowiadał za sprzedaż, dystrybucję, finanse i kontakt z klientami. Wiele rzeczy robiliśmy też wspólnie w ramach sprawdzania, wspierania i inspirowania siebie nawzajem. W dużej korporacji te obowiązki są rozdzielone między wiele osób, tutaj musieliśmy ogarniać wszystko sami. Nie mieliśmy pewności, że projekt się powiedzie, ale wierzyliśmy, że warto spróbować. Musiałam cofnąć się o 20 lat i przypomnieć sobie, jak wyglądały moje początki w dużej korporacji. Tworzyłam koncepcję marketingową marki, rozwijałam produkty, projektowałam opakowania. Z Ewą Chodakowską dogadywaliśmy, jaka będzie jej rola. To był najbardziej ekscytujący moment – budowanie czegoś nowego. A największą satysfakcję daje chwila, gdy produkt trafia na rynek i okazuje się, że klienci go pokochali.

Marka beBio kojarzona jest z Ewą Chodakowską, więc jaka jest jej rola? Jest twarzą marki, czy współwłaścicielką?

Ewa jest współwłaścicielką, a nie tylko twarzą marki. Na początku było pięciu założycieli: ja, Ewa z mężem Lefterisem, oraz mój wspólnik Olaf z żoną Magdą. Dodatkowo mieliśmy trzech inwestorów finansowych, których rola polegała na wsparciu kapitałowym. Ewa od samego początku angażowała się w rozwój produktów – testowała i akceptowała wszystkie formuły, opakowania i kreacje marketingowe, miała też dużo swoich pomysłów na rozwój marki. Od początku jest też ambasadorką marki i pokazuje nasze produkty w swoich mediach społecznościowych.

Zdarzyły się wam starcia biznesowe?

Nazywam je „brainstormingami” (burze mózgów -przyp.red.), jak to się mówi potocznie w języku marketingowym – często ścieraliśmy się na temat strategii i koncepcji. Ale to było konstruktywne. Każdy z nas odgrywał też rolę adwokata diabła, aby zidentyfikować potencjalne słabe punkty. Ewa świetnie zna swoją grupę docelową, więc jej intuicja często wyznaczała kierunek rozwoju. Do dziś jest bardzo zaangażowana – testuje produkty, sprawdza je na sobie i rodzinie, akceptuje finalne wersje. Z czasem podzieliliśmy się też obowiązkami. Ja wycofałam się jakiś czas temu z codziennego zarządzania operacyjnego, bo chciałam skupić się na kwestiach strategicznych i z drugiej strony mieć więcej czasu na swój rozwój osobisty. Teraz operacyjnie firmą zarządza mój wspólnik, a ja wciąż jestem udziałowcem i uczestniczę w kluczowych decyzjach.

Czy beBio to w 100 procentach polska firma, czy ma zagranicznych inwestorów?

To w 100 procentach polska firma.

Każda spółka przeżywa różne momenty kryzysowe. Czy beBio również przeżyła taki moment?

Największym wyzwaniem okazał się dla nas COVID. Byliśmy wtedy młodą marką, działającą na rynku dopiero półtora roku. Tymczasem lockdowny zamknęły sklepy, a koszty pozostały, chociaż dbaliśmy o to, aby były one niskie. Mieliśmy plany ekspansji zagranicznej, chcieliśmy ruszyć z dystrybucją, ale wszystko stanęło w miejscu. Samoloty nie latały, nikt się nie spotykał. Szczęśliwie, mieliśmy wtedy mało pracowników, nie mieliśmy rozdmuchanych kosztów i to nam pomogło przetrwać ten trudny czas.

Ile kapitału potrzeba, by stworzyć taką markę jak beBio?

Wszystko zależy od skali działalności i branży. Można zacząć od kilkudziesięciu tysięcy złotych, jeśli planuje się nie za dużą sprzedaż online z tzw.„produkcją garażową”. My mieliśmy ambitne plany i chcieliśmy wejść do Rossmanna, z szeroką dystrybucją, a to oznaczało dwa tysiące sklepów, więc potrzebowaliśmy znacznie większego kapitału. Pod tym kątem szukaliśmy inwestorów finansowych.

Czytaj więcej

Styl życia

Niszowe perfumy w przystępnej cenie? Twórczyni marki Essential Parfums o swoim sukcesie

Niszowe perfumy w przystępnej cenie? Do niedawna takie zestawienie wydawało się sprzecznością. Géraldine Archambault, twórczyni marki Essential Parfums, udowadnia, że unikatowe perfumy nie muszą być drogie. Entuzjastów jej strategii nie brakuje.

Kiedy beBio zaczęło na siebie zarabiać? Czy może pani podać jakieś konkretne sumy?

Nie chcę mówić o konkretnych kwotach. To, co jest dostępne, można sprawdzić w KRS, ale nie uważam za dobre chwalić się wynikami finansowymi; klienci potrafią to wypominać. Mogę natomiast powiedzieć, że dość szybko zaczęliśmy zarabiać. Mieliśmy zabezpieczone środki na produkcję i utrzymanie biura przez kilka miesięcy. Od momentu podjęcia decyzji o założeniu spółki do wejścia na rynek minęło dziewięć miesięcy. W tym czasie musieliśmy funkcjonować dzięki kapitałowi inwestycyjnemu. Gdy jednak rozpoczęła się sprzedaż, od razu pojawił się przychód. Oczywiście zyski były reinwestowane w dalszą produkcję, rozwój i marketing.

Jaki procent zysku inwestujecie?

U nas pieniądze cały czas są w obrocie, mamy płynny przepływ gotówki, a to istotne dla funkcjonowania firmy. To, ile inwestujemy, zależy od miesiąca - w jednym inwestujemy więcej, w innym mniej, ale większość reinwestujemy. Spółka zarabia, ma zysk, ale naszym głównym założeniem było stworzenie produktów najwyższej jakości, jakich na rynku brakowało. Dlatego produkty beBio mają 99 procent składników pochodzenia naturalnego, opakowania są z recyklingu – to było bardzo innowacyjne w momencie startu i konsumenci to docenili.

Czytaj więcej

Biznes

Kosmetyki stworzone przez Polki podbijają Skandynawię. Zaczęło się od problemów ze skórą

W „męskim biznesie” sukces oznacza przede wszystkim zysk, a w „biznesie kobiecym” sukces to możliwość łączenia roli matki z rolą przedsiębiorczyni, budowanie dobrych relacji w pracy oraz rozwiązywanie konfliktów - mówi Agata Borzym, współwłaścicielka znanej marki kosmetycznej.

Czy były niespodziewane wydatki, które panią zaskoczyły?

Nie mieliśmy dużych niespodziewanych wydatków, ponieważ staramy się dobrze planować. Wiadomo, że większy obrót wiąże się z inwestycjami w reklamę. Gdy zaczęliśmy promować markę szerzej, poza kanałami Ewy, pojawiły się wydatki na inne social media, prasę, outdoor a także na radio i telewizję – oczywiście w miarę naszych możliwości. Ale to nigdy nie było zaskoczeniem. Nie możemy sobie pozwolić na element zaskoczenia, bo mógłby on zagrozić stabilności spółki. Dbamy o cashflow, wypłacalność, zapewnienie środków na produkcję, wynagrodzenia i bieżące funkcjonowanie spółki. Czasem zdarza się, że zostaje nam starszy stock, który trzeba przecenić, ale to są normalne sytuacje w każdej firmie.

Jakie są kolejne kroki dla beBio? Planujecie ekspansję zagraniczną lub współpracę z zagranicznym inwestorem?

Oczywiście, mamy plany ekspansji. Od kilku lat bierzemy udział w targach w Dubaju i w Bolonii, nawiązujemy kontakty i rozwijamy dystrybucję. To proces, który wymaga czasu, ale stopniowo rośnie udział klientów zagranicznych w naszym biznesie. Polski rynek jest ograniczony – największym graczem jest Rossmann, więc aby rozwijać się dalej, musimy wchodzić na inne rynki. Jednocześnie w Polsce wciąż planujemy nowe innowacyjne produkty i kategorie. Teraz wchodzimy w segment perfum – od lutego w Rossmannie pojawią się zapachy beBio sygnowane przez Ewę Chodakowską. Mamy nadzieję, że klientki pokochają je tak samo, jak nasze wcześniejsze produkty. Innowacyjność to dla nas klucz – w Polsce 60-70 procent wzrostu rynku generują nowości, więc musimy wprowadzać nowe produkty, by odpowiadać na potrzeby konsumentów.

Prywatnie jest pani partnerką Rafała Olbrychskiego, syna znanego aktora. Czy bycie częścią rodziny o artystycznych korzeniach ma wpływ na pani biznesowe wybory?