Joanna Trepka, twórczyni marki L37: Koszty biznesowych błędów wzięli na siebie moi rodzice

Przez pierwsze 3–4 lata działaliśmy właściwie na granicy zera. Dzisiaj spółka jest rentowna, zyski wahają się od 500 tysięcy do półtora miliona złotych rocznie – mówi Joanna Trepka, twórczyni marki L37, produkującej buty i torebki.

Publikacja: 20.11.2024 15:43

Joanna Trepka: Zakładając firmę w wieku 28-29 lat, jako prawniczka, nie miałam doświadczenia bizneso

Joanna Trepka: Zakładając firmę w wieku 28-29 lat, jako prawniczka, nie miałam doświadczenia biznesowego.

Foto: Vlad Baranov

Jak zrodził się pomysł na stworzenie marki Loft 37 i produkcję butów?

Skończyłam prawo, ale po studiach nie chciałam pracować w zawodzie, szukałam własnej drogi. Spotkałam wtedy moją przyszłą wspólniczkę; uznałyśmy, że fajnie byłoby stworzyć coś wspólnie. Pochodzę z Częstochowy, tam jest wiele firm produkujących buty. Moi rodzice na przełomie lat 80. i 90. również założyli taką firmę. Miałam więc zaplecze technologiczne, dlatego zdecydowałyśmy się na markę obuwniczą. Moja wspólniczka była architektką wnętrz i uwielbiała styl loftowy - zaproponowała nazwę „Loft.” Natomiast „37” nawiązuje do naszego rozmiaru buta, bo okazało się, że obie nosimy ten właśnie rozmiar. Jest to najbardziej proporcjonalny rozmiar, często wystawiany na targach czy wystawach.

Dziś Loft 37 to nazwa spółki, bo marka działa pod nazwą L37. Zmiana była konieczna ze względu na istniejącą już na rynku amerykańskim firmę o nazwie Loft. Gdy stawiałyśmy pierwsze kroki na międzynarodowych platformach internetowych, otrzymaliśmy od prawników tego amerykańskiego giganta maila z prośbą o rozwiązanie tej sprawy. Porozumieliśmy się, że w Polsce możemy pozostać przy nazwie Loft 37, natomiast na rynkach zagranicznych funkcjonujemy jako L37.

Ile trzeba było zainwestować na początku, by rozwinąć ten biznes?

Miałam szczęście. Moi rodzice zapewnili mi zaplecze technologiczne i finansowe. Sfinansowali produkcję, zanim produkty trafiły do sprzedaży. Opłacali też nasze błędy, bo żadna z nas nie miała doświadczenia w projektowaniu obuwia; w początkowych etapach tych błędów było sporo.

Jakie błędy panie popełniły?

Moi rodzice produkowali buty w bardziej tradycyjnym stylu – my chciałyśmy wprowadzić innowacyjny design. Tworzenie buta to proces złożony i drogi – wymaga wielu komponentów, od skóry po podeszwę, wyściółki i różne detale, jak na przykład kokardki. W produkcji bierze udział około 12-13 osób, i choć miałyśmy wsparcie rodzinnej manufaktury, to każde nieudane „sample” trzeba było powtarzać. Koszty wzięli na siebie moi rodzice.

Czego konkretnie dotyczyły koszty?

Podstawowe to zakup skóry, komponentów oraz wynagrodzenie dla pracowników. Mowa o roku 2011, więc stawki były wtedy inne. Niemniej, kiedy ktoś chce założyć biznes obuwniczy, nie może po prostu wyprodukować kilku par butów w różnych modelach – współpraca z producentami wymaga zazwyczaj zamówienia kilkunastu lub nawet stu par. W naszym przypadku standardem było właśnie 100 par jednego modelu. Aby sklep wyglądał profesjonalnie, potrzebna jest różnorodność – kilkanaście lub kilkadziesiąt modeli. Przy średniej cenie buta w Polsce na poziomie 200 zł netto za parę, koszt wyprodukowania 100 par jednego modelu to już 20 tysięcy zł. Jeśli startujemy z 15 modelami, oznacza to wydatek około 300 tysięcy zł na sam produkt. Nawet przy obniżeniu tego minimum do 50 par, nadal mówimy o kosztach rzędu 100 tysięcy zł, aby oferta była atrakcyjna wizualnie i wizerunkowo. I to są jedynie koszty towarów – nie licząc produkcji, którą zazwyczaj zleca się zewnętrznym firmom. Stworzenie jednego modelu, uwzględniając wszystkie poprawki i oprzyrządowanie, także wymaga nakładów. Samo kopyto, z tego co pamiętam, to koszt około 400–500 euro.

Ale to są ceny hipotetyczne?

Czytaj więcej

Współwłaścicielka perfumerii Galilu: W pierwszy sklep zainwestowałyśmy ponad 600 tys. złotych

Hipotetyczne o tyle, że na początku my ich nie ponosiłyśmy. Jestem za to bardzo wdzięczna rodzicom. Proszę zwrócić uwagę, że zaczęłyśmy w 2011 roku i od tamtej pory powstało zaledwie kilka nowych marek obuwniczych, które są rozpoznawalne. Tymczasem firm odzieżowych pojawiły się setki, bo w przypadku odzieży próg wejścia jest znacznie niższy. Wsparcie ze strony rodziców dało mi poczucie bezpieczeństwa, pozwoliło na popełnianie błędów i swobodniejsze eksperymentowanie.

Wróćmy do tych błędów - mogą się pojawić w prowadzeniu każdego biznesu, czy raczej związane były stricte z produkcją butów?

Błędy, które popełniałyśmy na początku, dotyczyły głównie produkcji, więc ich koszty odczuwał producent, nie my. Początkującym radziłabym, by mieli dodatkowy budżet na pokrycie kosztów ewentualnych błędów. Trzeba przekonać producenta do współpracy, a najlepiej zrobić to odpowiednim wynagrodzeniem lub zamówieniem. Jeśli na początku nie ma dużych zamówień, warto docenić cierpliwość producenta, zrekompensować mu ją, aby nie zniechęcił się koniecznością ciągłego wprowadzania poprawek. Podstawą produkcji jest know-how, ale dobrze byłoby też mieć doświadczenie projektowe, którego mnie początkowo brakowało.

Miałyście panie pomysł, który opierał się na personalizacji produktów.

Od początku stawiałyśmy na personalizację – zainspirowane marką Lilou, która umożliwiała grawerowanie inicjałów na swoich produktach. To był świetny punkt wyjścia, również marketingowo. Personalizacja była bardzo chwytliwa – gazety o nas pisały, byłyśmy zapraszane do programów telewizyjnych.

Pamiętam. Wystąpiła pani w programie telewizji śniadaniowej. To się przełożyło na sprzedaż?

To był świetny trik marketingowy, ale nie przyniósł dużych zysków. Klientki były początkowo zachwycone możliwością personalizacji butów, ale później okazywało się, że buty, które same zaprojektowały, często im się nie podobały i nie chciały ich odbierać. To powodowało problemy. Marka jednak rozwinęła się na tyle, że nie mogliśmy już pozwolić sobie na tworzenie pojedynczych par. Producenci potrzebują minimalnych zamówień, aby produkcja była opłacalna i żeby pracownicy mieli zapewnioną ciągłość pracy. W przypadku pojedynczych butów, kiedy każdy był inny, powodowało to przerwy w produkcji i straty finansowe. Moi rodzice tracili pieniądze, a pracownicy byli niezadowoleni, bo spowalniało to ich pracę i wpływało na wynagrodzenie. Z czasem odeszliśmy od personalizacji – stanowiła ona tylko kilka procent naszej sprzedaży.

Kiedy firma zaczęła osiągać zyski? Jakie były przychody?

Mieliśmy szczęście, że marka powstała w czasie, gdy polska moda zaczynała zyskiwać popularność, a na rynku pojawiły się targi. Nasze pierwsze targi to były Ściegi, gdzie zaprezentowaliśmy markę i produkty zaczęły się sprzedawać. Na targach pojawiały się dziennikarki i dziennikarze, którzy szukali tematów. W tamtych czasach nie było social mediów ani influencerów – wszystko działo się „face to face”. Nasza marka szybko trafiła do świadomości konsumentów.

Ale przez pierwsze 3–4 lata działaliśmy właściwie na granicy zera. Obroty rosły, ale konieczne były inwestycje – musiałyśmy zwiększać produkcję, zatrudniać więcej osób. Przez pierwsze 2 lata firma generowała obroty rzędu kilkuset tysięcy złotych rocznie. W 2013 roku nastąpiła ważna zmiana – spółka jawna została przekształcona w Loft 37 – spółkę z o.o., dokapitalizowaną przez nowych inwestorów. Otworzyliśmy sklepy, m.in. w Galerii Mokotów, w Starym Browarze. Nasze obroty zaczęły sięgać milionów złotych, choć nadal balansowaliśmy na granicy zysków. Ale z biznesowego punktu widzenia to był przełomowy moment. Jako prawniczka, zakładając firmę w wieku 28-29 lat, nie miałam doświadczenia biznesowego, nauka odbywała się niejako na żywym organizmie. Gdy dołączył Jacek Trojanowski, który miał doświadczenie i odpowiednie wykształcenie – w tym MBA – wszystko zaczęło się profesjonalizować. To wtedy firma zaczęła wychodzić z przysłowiowego garażu i stawać się profesjonalnym biznesem.

Był projekt, który się nie powiódł?

Porażek było naprawdę sporo – błędne decyzje, dużo przepalonego budżetu. Kto nie popełnia błędów, ten nic nie robi. Nas nasze błędy doprowadziły do miejsca, w którym jesteśmy dzisiaj. Często były to drobne porażki, jak niewłaściwy wybór targów czy zatrudnienie nieodpowiedniego pracownika. Były też bardziej kosztowne decyzje, na przykład próba stworzenia linii ubrań. Straciliśmy na tym setki tysięcy złotych. Lepiej było się skoncentrować na obuwiu, gdzie mieliśmy większe doświadczenie i możliwości. Produkcja ubrań to zupełnie inna historia, inny marketing, właściwie tworzenie drugiej firmy. Nie mieliśmy wtedy ani struktury, ani know-how do tego. Z mojej perspektywy, jednym z największych błędów było zbyt szybkie tempo rozwoju, szczególnie jeśli chodzi o otwieranie sklepów w galeriach handlowych. Galerie handlowe to wysoki poziom i duże koszty, a my nie mieliśmy odpowiedniej struktury ani wiedzy, jak zarządzać sprzedażą na taką skalę. Zamiast zacząć od jednego sklepu, nauczyć się jego prowadzenia, a dopiero potem wchodzić do innych miast, otwieraliśmy placówki w Warszawie, Gdańsku, Poznaniu, Wrocławiu – w szczytowym momencie mieliśmy siedem czy osiem sklepów. Koszty rosły szybciej niż przychody.

Czytaj więcej

Marta Lech-Maciejewska: Pieniądz traktuję jak energię, która przychodzi i odchodzi

Ile kosztuje otwarcie jednego takiego sklepu?

W zależności od lokalizacji, na remont i wyposażenie (witryna, półki, dekoracje) trzeba przeznaczyć od 200 do 300 tysięcy złotych. Do tego dochodzi towar – na przykład 500 par butów, co przy średniej cenie 200–250 zł za parę daje kolejne 150 tysięcy złotych. Plus kaucja za wynajem, która w galeriach handlowych sięga kilkudziesięciu tysięcy złotych. Sumując wszystko, koszty otwarcia jednego sklepu wahają się między 300 a 500 tysięcy złotych.

Firma generowała wysokie obroty. Szły za tym zyski?

Nie zawsze. W pewnym momencie zobaczyliśmy, że albo jesteśmy na zero, albo czasem dokładamy. Przerosła nas liczba sklepów.

Kolejny moment zwrotny nastąpił, kiedy postanowiliście je zamknąć?

Jacek powiedział: „Zamykamy sklepy, trendy w Stanach Zjednoczonych pokazują, że warto postawić na sprzedaż online.” Sprzedaż internetowa nie była jeszcze tak rozwinięta, więc byłam sceptyczna. Nie chciałam zamykać sklepów i zwalniać ludzi. Traktowałam to bardzo osobiście, przeżywałam jako zawodowy upadek. Zastanawiałam się, jak zareaguje branża po tym wszystkim, co wcześniej o nas pisano. Dziś wiem, że była to najlepsza decyzja, jaką mogliśmy podjąć.

Ponieważ później nadeszła pandemia?

Tak; gdybyśmy zostali w tymi sklepami, pandemia by nas zrujnowała. Czynsze by nas dosłownie zjadły. Galerie handlowe były bezwzględne. Na szczęście się wycofaliśmy się, zamknęliśmy wszystkie sklepy poza tym przy ul. Mokotowskiej w Warszawie, który działa do dziś. Odbiło się to na wyniku finansowym – w jednym roku straciliśmy ponad dwa miliony złotych. Byliśmy małym biznesem, ale udało nam się odbić. Uwolniliśmy się od ciężaru kosztów stałych i zatrudnienia pracowników. Równolegle mocno weszliśmy w sprzedaż online oraz rozwijaliśmy projekty z partnerami, jak Biedronka. To była całkowita zmiana kierunku, ale szybko stanęliśmy na nogi. Już w kolejnym roku wygenerowaliśmy ponad milion złotych zysku. Od tego czasu spółka jest na plusie – czasem z lepszym, czasem z gorszym wynikiem. Zamknięcie sklepów był strzałem w dziesiątkę. Nasza konkurencja borykała się z kosztami, a dla branży mody czas pandemii był podwójnie trudny. Niepewność co do przyszłości utrudniała planowanie. Czy projektować nowe kolekcje? A co, jeśli pandemia się nie skończy? Jeśli zaś się skończy, a my nie będziemy mieli towaru, to również oznacza to stratę. Na dodatek niektórzy producenci przestali pracować, a import towarów utrudniony. Dla nas pandemia na początku była ogromnym szokiem. Ludzie przestali myśleć o zakupach, zwłaszcza butów – nasze dochody spadły. Jakby ktoś rzucił bombę w nasz budżet. Wielu partnerów biznesowych odezwało się do nas z informacją, że nie będą zamawiać towaru lub nie będą płacić faktur, bo tracili płynność finansową. Uratowała nas dywersyfikacja – mieliśmy zakład produkcyjny moich rodziców. To pozwoliło nam – choć w ograniczonym zakresie – to jednak kontynuować produkcję. Po miesiącu, dwóch, pierwsza panika minęła, zaczęła rosnąć sprzedaż online. Dzięki pandemii wielu nauczyło się kupować online – nawet osoby, które wcześniej nie wyobrażały sobie zakupów w sieci, jak ja, przekonały się do tego.

W którym momencie marka zaczęła być obecna na rynkach międzynarodowych i jakie kroki wtedy trzeba było podjąć?

Biznes za granicą rozpoczęliśmy stosunkowo wcześnie – około 2013 lub 2014 roku, kiedy dołączył do firmy Jacek Trojanowski. Spotkaliśmy się z agentem, który zaproponował sprzedaż naszych produktów na rynkach zagranicznych, głównie europejskich, poprzez platformy online. Mimo że traktowaliśmy ten kanał trochę po macoszemu, ponieważ głównym rynkiem była dla nas Polska, a sprzedaż odbywała się przede wszystkim w sklepach stacjonarnych, to była pierwsza próba zaistnienia na międzynarodowych platformach. Nasze produkty zaczęły trafiać na rynek szwajcarski, niemiecki, francuski. Zdobyliśmy bazę klientów i doświadczenie potrzebne do dalszej ekspansji. Gdy zamknęliśmy nasze sklepy stacjonarne, przejęliśmy obsługę zagranicznych rynków we własne ręce. Zrezygnowaliśmy z agenta. Byliśmy gotowi działać samodzielnie. Obecnie sprzedajemy poprzez platformy takie jak Amazon, Zalando czy Modivo.

Buty to konkurencyjny rynek. Dlaczego pani zdaniem klienci wybierają waszą markę?

Myślę, że wyróżnia nas ciekawy design i konkurencyjna cena. Nasze buty są stylowe, zawsze mają jakiś twist; wyróżniają się na tle innych kolekcji, a jednocześnie są zgodne z trendami. Dodatkowo, cena – 250 euro to dla Niemca czy Szwajcara znacznie mniejszy wydatek niż 1000 zł dla Polaka.

Jak pani odpowie na krytykę dotyczącą wprowadzenia produktów z materiałów sztucznych? Czy ta zmiana nie osłabi wizerunku marki premium?

Krytyka jest zawsze częścią biznesu, szczególnie jeśli się rozwijamy. W naszej ofercie mamy dosłownie dwa modele torebek, które są wykonane z materiału syntetycznego – to zaledwie ułamek całego asortymentu, który obejmuje około 250 modeli butów i torebek wykonanych ze skóry. Torebki ze sztucznej skóry bardzo przypadły do gustu klientkom, sprzedaliśmy już setki egzemplarzy. Sama od roku noszę taką torebkę i wciąż wygląda świetnie. Dbam o to, aby materiał był najwyższej jakości. To nie oznacza, że zmieniamy kierunek i przechodzimy na syntetyki. Wiele luksusowych marek oferuje tańsze produkty, by poszerzyć bazę klientów.

Zatem zmiana materiałów nie oznacza obniżenia jakości?

Wręcz przeciwnie – jakość naszych produktów cały czas się podnosi. Być może odnosi się pani do tego, że część produkcji przenieśliśmy do Chin. W Polsce istnieje przekonanie, że to, co chińskie, jest słabe, tanie, sztuczne i ogólnie niskiej jakości. Pewnie to podejście wynika z tego, że kiedy Unia Europejska i Polska otworzyły się na Chiny, zostaliśmy zalani tanimi, chińskimi produktami, kiepskiej jakości, nieprzyjemnymi w zapachu. Utrwaliło się przekonanie, że produkty z Chin są słabe i totalnie nieetyczne, bo produkowane za przysłowiową miskę ryżu. Jednak od tego czasu minęło wiele lat. Chiny to dzisiaj zupełnie inny kraj. Można w Chinach wyprodukować buty o świetnej jakości. Proszę zauważyć, że telefony Apple, których tak wielu pragnie, też tam są produkowane. Chińczycy to bardzo dobrzy partnerzy biznesowi, w przeciwieństwie do na przykład Włochów - są nastawieni na dialog, szybkie tempo produkcji i podążanie za trendami. Są też elastyczni, pracowici, a kontakt z nimi mamy nawet w weekendy. Wiele marek premium na całym świecie produkuje w Chinach. Ale my nie produkujemy wyłącznie w Chinach. Mamy produkcję także w Polsce, Turcji, Portugalii, a nawet w Indiach. Szukamy dobrych, elastycznych producentów, którzy mogą zrobić dokładnie to, czego potrzebujemy. Pandemia i wojna pokazały nam, jak ważna jest dywersyfikacja. W pandemii nie mogliśmy produkować w Chinach. Rok temu, z powodu trzęsienia ziemi w Turcji, nasza fabryka opóźniła dostawę o dwa miesiące. Dywersyfikacja to podejście biznesowe, które pomaga.

Jaki wygląda podział obowiązków w firmie?

Śmieję się, że z Jackiem tworzymy patriarchalne małżeństwo – on dba o zarobki i kontroluje koszty, ja mam skłonność do wydawania, szczególnie na wizerunek i jakość produktów. Dla mnie najważniejsze jest inwestowanie w jakość, nawet bardziej niż w opakowania czy PR. Moim zadaniem jest także dbanie o wizerunek marki – to ja najczęściej udzielam wywiadów, reprezentuję firmę i odpowiadam za kierunek rozwoju. Myślę, że dla dobrej współpracy ważny jest wyraźny podział kompetencji i wzajemne zaufanie. Wierzymy, że oboje robimy wszystko najlepiej, jak potrafimy i jeśli coś nie wyjdzie, nie robimy sobie wyrzutów, bo wiemy, że oboje bardzo się staramy.

Jak często wypuszczacie swoje kolekcje i jak wygląda strategia?

Dwa razy w roku – mamy duże kolekcje wiosna-lato oraz jesień-zima. W międzyczasie pojawiają się też dodatkowe produkty, na przykład torebki. Kiedyś kolekcje wiosenne były wprowadzane w lutym lub marcu, a jesienne we wrześniu czy październiku. Teraz zmieniliśmy terminy ze względu na różnice klimatyczne na zagranicznych rynkach. Kolekcja wiosna-lato będzie dostępna już od grudnia, a zimowa była dostępna od lipca. Te zmiany pozwalają lepiej dopasować się do różnych rynków.

Na jakim etapie rozwoju jest dziś firma?

Spółka jest rentowna – zyski wahają się od 500 tysięcy do półtora miliona złotych rocznie. Większość przeznaczamy na dalszy rozwój, pozostawiając środki w firmie; wypłacamy symboliczne dywidendy.

Czytaj więcej

Kobiety, które zarabiają miliony na ubraniach z szarej dresówki

W jaki sposób marka będzie się rozwijać?

Osobiście mam wrażenie, że marka L37 dorosła. Przeszliśmy przez wiele wyzwań, z których wyciągnęliśmy cenne lekcje. Dziś jesteśmy świadomi, jak ją rozwijać. Mamy analityka, który monitoruje sprzedaż; trzy razy w tygodniu odbywamy spotkania, na których analizujemy wyniki sprzedaży z różnych platform, w tym międzynarodowych. Naszym głównym celem jest zwiększanie sprzedaży i dystrybucji, a także poszukiwanie nowych rynków. Chcielibyśmy wejść na rynek amerykański; mieliśmy wcześniej przygodę z niewłaściwym agentem w USA. To była cenna lekcja.

A jeśli chodzi o rynki europejskie?

Myślimy o Wielkiej Brytanii, choć brexit skomplikował handel z tym rynkiem. Ale Europa stała się dostępna dzięki sprzedaży online. Naszym głównym rynkiem zagranicznym są Niemcy, następnie Holandia i Belgia, a także Austria, Włochy, Francja. Czechy również świetnie rokują.

Jak udaje się pani łączyć życie prywatne z intensywną działalnością biznesową?

W 2013 roku, czyli dwa lata po tym jak powstała marka, urodziłam bliźniaczki. Rozwijałam firmę, jednocześnie ucząc się macierzyństwa i będąc świeżo po ślubie. Jacek również w 2013 roku został ojcem. Dojrzewaliśmy razem z firmą; w ubiegłym roku przekroczyliśmy magiczną „czterdziestkę”. Z perspektywy matki uważam, że pogodzenie macierzyństwa z pracą to naprawdę wyzwanie. Dopiero od roku czy dwóch, gdy moje córeczki są już starsze, mogę poświęcić więcej czasu firmie, choć i tak codziennie od godziny 16 staram się być z dziećmi. Jako właścicielka mogę pracować elastycznie, a ewentualnie wieczorem nadrobić obowiązki. Uważam, że kobietom trudniej jest łączyć pracę z macierzyństwem – zawsze któraś ze stron w pewnym stopniu cierpi. Niemniej staram się zachować równowagę.

Fantastyczne jest dla mnie to, że córka Jacka już nosi nasze buty, a moje dziewczynki pewnie też niedługo zaczną. Dzieci znają naszą markę, nasi małżonkowie również; rodziny bardzo nas wspierają. A to oznacza, że nasza spółka to nie jest duże korpo. To biznes, za którym stoją prawdziwi ludzie.

Jak zrodził się pomysł na stworzenie marki Loft 37 i produkcję butów?

Skończyłam prawo, ale po studiach nie chciałam pracować w zawodzie, szukałam własnej drogi. Spotkałam wtedy moją przyszłą wspólniczkę; uznałyśmy, że fajnie byłoby stworzyć coś wspólnie. Pochodzę z Częstochowy, tam jest wiele firm produkujących buty. Moi rodzice na przełomie lat 80. i 90. również założyli taką firmę. Miałam więc zaplecze technologiczne, dlatego zdecydowałyśmy się na markę obuwniczą. Moja wspólniczka była architektką wnętrz i uwielbiała styl loftowy - zaproponowała nazwę „Loft.” Natomiast „37” nawiązuje do naszego rozmiaru buta, bo okazało się, że obie nosimy ten właśnie rozmiar. Jest to najbardziej proporcjonalny rozmiar, często wystawiany na targach czy wystawach.

Pozostało 96% artykułu
2 / 3
artykułów
Czytaj dalej. Subskrybuj
Biznes
Kosmetyki stworzone przez Polki podbijają Skandynawię. Zaczęło się od problemów ze skórą
Biznes
Pada mit o emocjonalnym stylu zarządzania kobiet. Zaskakujące wyniki badania
Biznes
Co zniechęca Polki do prowadzenia firmy? Zaskakujące wyniki badania
Biznes
Od chaosu do sukcesu. Właścicielki marki The Odder Side o tym, jak ją budowały
Materiał Promocyjny
Przewaga technologii sprawdza się na drodze
Biznes
Współwłaścicielka perfumerii Galilu: W pierwszy sklep zainwestowałyśmy ponad 600 tys. złotych
Walka o Klimat
„Rzeczpospolita” nagrodziła zasłużonych dla środowiska