Zmieniające się wymogi wielu firm dotyczące obecności pracowników w biurze we wskazanym terminie lub w pełnym wymiarze godzin, nie zawsze spotykają się z aprobatą ze strony osób, które przez pięć minionych lat zdołały dostosować rytm dnia i pracy do innych obowiązków. Konieczność świadczenia opieki wobec pozostałych członków rodziny, organizacja zajęć pozaszkolnych, odbywających się zwykle w okolicy miejsca zamieszkania, czy też działające bez zarzutu domowe biuro wyposażone w niezbędny sprzęt i dostosowane do pracy w wybranym trybie sprawiają, że perspektywa powrotu do biur i wykonywania zadań w tradycyjnym, ośmiogodzinnym wymiarze, bywa dla pracowników mało atrakcyjna.
Skutecznym rozwiązaniem w przypadku przedstawicieli tych branż, w których zrealizowanie powierzonych obowiązków nie wiąże się z koniecznością spędzenia ośmiu godzin przy biurku, a raczej z dostarczeniem perfekcyjnie opracowanego projektu w umówionym terminie, może być microshifting. Podział pracy na poszczególne zadania wykonywane w dogodnym momencie i płynnie łączone z innymi obowiązkami domowymi czy rodzinnymi, może okazać się przełomowy w obliczu dynamicznych zmian na rynku pracy. O korzyściach wynikających z takiego rozwiązania, a także o tych czynnikach, które przez pracodawców mogą być postrzegane jako ryzykowne, rozmawiamy z prof. Pawłem Korzyńskim z Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi Akademii Leona Koźmińskiego.
Czytaj więcej
Quiet cracking – zjawisko wprawdzie mniej widoczne od quiet quitting – ma równie dotkliwe konsekwencje. Jak radzić sobie z uporczywym uczuciem niez...
Microshifting pozwala pracownikom dostosować rytm pracy do poziomu energii
Zespoły projektowe rozproszone po całym świecie i próbujące elastycznie dostosować godziny spotkań do swoich stref czasowych, zadania wymagające kreatywności, o którą nie zawsze łatwo o 8 czy 9 rano, tuż po odwiezieniu do szkoły poirytowanego nastolatka, czy pilne zgłoszenie od kluczowego kontrahenta otrzymane w późnych godzinach popołudniowych – takie sytuacje sprawiają, że model ściśle określonych ram czasowych przeznaczonych na obowiązki zawodowe staje się trudny do zastosowania w niektórych organizacjach. Z cytowanych przez „Forbes” danych tegorocznego badania „State of Hybrid Work Report” przeprowadzonego wśród 2 tys. pracowników amerykańskich firm wynika, że 65 proc. pracowników wyraża potrzebę uzyskania większej elastyczności ze strony przełożonych w kwestii godzin pracy.
Jednocześnie obserwuje się wzrost liczby pracowników zobowiązanych do powrotu do biur na cztery dni w tygodniu: z 23 proc. odnotowanych w 2023 r. do 34 proc. obecnie. – W Polsce trend polegający na dzieleniu dnia pracy na krótsze bloki wykonywane w różnych porach, nie jest zupełnie nowym zjawiskiem – zauważa prof. Paweł Korzyński. – Jest to nowa etykieta dla istniejącego od lat rozwiązania, jakim jest zadaniowy czas pracy. Już wcześniej w wielu firmach liczył się efekt, a nie sztywne godziny obecności. Z perspektywy teorii dopasowania osoba-środowisko (Person-Environment Fit), microshifting po prostu umożliwia lepsze dopasowanie formy pracy do indywidualnych preferencji pracownika – wyjaśnia rozmówca.
Wśród odczuwalnych dla pracowników korzyści wynikających z zastosowania elastycznego trybu pracy, jest nie tylko możliwość łączenia obowiązków służbowych z rodzinnymi, ale i dostosowanie rytmu pracy do indywidualnych potrzeb danej osoby. Dla tłumacza, który do późnych godzin wieczornych opracowywał obszerny fragment publikacji, powrót do obowiązków zawodowych od świtu może wiązać się z istotnym spadkiem energii i poziomu kreatywności. Z kolei dla przedstawiciela handlowego, który wyruszył w trasę o poranku, a po sześciu godzinach zrealizował przewidziany plan, nastawienie budzika na wczesną godzinę kolejnego dnia będzie naturalnym działaniem. – Microshifting może być korzystny, ponieważ pozwala pracownikom dostosować rytm pracy do poziomu energii, stylu życia i obowiązków prywatnych. Dzięki temu praca zawodowa sprzyja większej satysfakcji i zaangażowaniu. Z punktu widzenia teorii autodeterminacji (Deci i Ryan), takie rozwiązanie wzmacnia potrzebę autonomii, kluczową dla motywacji wewnętrznej. Pracownicy czują większą kontrolę nad sposobem realizacji zadań, co może przekładać się na lepsze wyniki i dobrostan psychiczny – wyjaśnia prof. Paweł Korzyński.
Czytaj więcej
Umiejętności miękkie mają obecnie większe znaczenie w procesie rekrutacji niż kiedykolwiek wcześniej. Świadczą o tym wyniki badania opublikowane na...
Microshifting wymaga wysokiej samodyscypliny
Przy licznych zaletach omawianego rozwiązania trudno jednak nie odnotować istotnych czynników ryzyka wynikających z wykonywania obowiązków służbowych w dowolnym czasie. – Wadą microshiftingu może być zacieranie granic między życiem zawodowym a prywatnym, a także ryzyko pracy w sposób rozproszony, bez regeneracji. Taki tryb pracy wymaga wysokiej samodyscypliny i dobrego planowania. Dodatkowo z moich badań wynika, że osoby, które gorzej planują swoją pracę, mogą angażować się w cyberloafing, który polega na surfowaniu, przeglądaniu Internetu. A takie aktywności przekładają się już na obniżoną efektywność w pracy – tłumaczy rozmówca.
Z punktu widzenia menedżerów czy liderów zespołów microshifting może być zjawiskiem pożądanym, o ile jednak wyznaczone zadania są wykonywane zgodnie z planem i oczekiwaniami zleceniodawców. W przeciwnym razie, elastyczny czas pracy, w trakcie którego uwaga danej osoby bywa rozproszona, a efekty podejmowanych działań mało zadowalające, może okazać się rozwiązaniem chybionym i wartym przemyślenia. – Z perspektywy liderów microshifting sprawdza się w środowiskach opartych na zaufaniu i odpowiedzialności, gdzie kluczowe są efekty, a nie sama obecność. Wymaga jednak nowego stylu przywództwa. W moim ostatnim badaniu wśród liderów startupów w Polsce na podstawie wywiadów stworzyłem nowy model przywództwa refrakcyjnego, który zakłada m.in. dzielenie roli przywódczej w zespole. Taki model, dający pewną dozę autonomii pracownikom, powinien wspierać microshifting czy też po prostu pracę zadaniową – rekomenduje prof. Paweł Korzyński.
Czytaj więcej
„Przepraszam, że przeszkadzam”; „Nie jestem pewna, czy to ma sens, ale…” – takie sformułowania, nadużywane przez kobiety, mogą osłabiać ich pozycję...
Elastyczne godziny pracy ważniejsze niż wysokość wynagrodzenia
Z danych raportu „State of Hybrid Work Report” wynika, że możliwość pracy zdalnej lub wykonywania obowiązków służbowych w dowolnym miejscu i czasie jest dla pracowników ważniejsza niż wysokość wynagrodzenia. Ankietowani wyrazili gotowość przyjęcia 9 proc. obniżki zarobków w skali roku w zamian za przyzwolenie na taki tryb pracy. Deklarowali też zgodę na wynagrodzenie niższe o 8 proc. w zamian za wprowadzenie przez organizację, która ich zatrudnia, 4-dniowego tygodnia pracy.
Jednym z istotnych powodów, dla których konieczność powrotu do biur w pełnym wymiarze godzin bywa przyjmowana z rezerwą, jest czas spędzony na dojazdach i powrotach z miejsca pracy. Jak można przeczytać w podsumowaniu raportu, aż 84 proc. badanych potrzebuje średnio 45 minut na dojazd do siedziby firmy i drugie tyle na powrót do domu.
Co więcej, w trakcie dnia spędzonego w gronie współpracowników nie zawsze łatwo o koncentrację jedynie na obowiązkach służbowych. Liczne przerwy na kawę, ożywione rozmowy przy wspólnych posiłkach czy spontanicznie wymieniane uwagi, które nie mają związku z bieżącymi projektami, mogą na tyle zdestabilizować rytm dnia, że zaległe obowiązki zostaną do wykonania w późnych godzinach wieczornych, kosztem czasu niezbędnego na regenerację. Skłonność do spotkań w biurze mających na celu głównie wymianę najnowszych informacji ze współpracownikami przy filiżance kawy (tzw. coffee-badging) deklaruje 43 proc. ankietowanych.
Być może microshifting nie w każdej organizacji znajdzie zastosowanie, a obecność pracowników w biurze pozwoli przełożonym bardziej wnikliwie przyjrzeć się wykonywanym przez zespół zadaniom, jednak ryzyko przedłużających się rozmów w zatłoczonej kuchni jest w przypadku pracy zdalnej nieporównanie niższe niż w siedzibie firmy.
Źródła:
https://www.forbes.com/
https://owllabs.com/state-of-hybrid-work/2025
