– W moim zespole nie ma zbyt wielu zasad, które musisz sobie przyswoić, ale pozwól, że wymienię podstawy. Jesteś bystra, wiem o tym. W przeciwnym razie nie siedziałabyś teraz naprzeciwko mnie. Mogę ci jednak zagwarantować, że nie jesteś najmądrzejszą osobą w tym budynku. To oznacza, że oczekuję od ciebie ciężkiej pracy. Oczekuję, że będziesz pierwszą osobą, która zjawi się tutaj z samego rana i ostatnią, która wyjdzie stąd wieczorem. Przychodzę codziennie o 6.30, więc oblicz to szybko i wiedz, że masz przychodzić przede mną – brzmiały pierwsze słowa, jakie bohaterka książki „Diablica z Wall Street” (oryg. „Bond Girl”), Alex Garret, usłyszała od swojego nowego przełożonego, gdy dołączyła do zespołu maklerów giełdowych w jednej z czołowych firm przy Wall Street.
Kolejne zasady miały równie restrykcyjny charakter i wiązały się z nakładaniem na nową pracownicę obowiązków trudnych do wykonania dla jednej osoby. Mimo ich różnorodności i wyrażonych przez fikcyjnego bohatera żądań nadawania im wysokiego priorytetu, o benefitach innych niż stałe wynagrodzenie i możliwość pracy w prestiżowym miejscu, nie było mowy. – W tym roku osobiście przeprowadziłem rozmowy kwalifikacyjne z ponad osiemdziesięcioma kandydatami na to stanowisko, więc doskonale zdaję sobie sprawę, że setki dzieciaków marzą o takiej pracy – konkluduje apodyktyczny pracodawca, wręczając oszołomionej Alex przenośne krzesło, które na najbliższe tygodnie ma stać się jej miejscem pracy. – Pamiętaj, by nie stawiać go w przejściu – zastrzega.
Przedstawiony na kartach powieści proces adaptacji głównej bohaterki do wymogów panujących w zdominowanym przez mężczyzn świecie finansów jest oparty na osobistych doświadczeniach autorki, Erin Duffy. Opisywane sytuacje, jak choćby ta przytoczona powyżej, mogą mieć wprawdzie nieco przerysowany charakter, jednak dobitnie świadczą o tym, że wygórowane oczekiwania wobec pracownika nie zawsze przekładają się na możliwość szybkiego awansu, otrzymania wynagrodzenia wyższego niż to uzgodnione podczas rozmowy kwalifikacyjnej, czy nawet zyskania szansy na pracę w wygodnych warunkach bez konieczności dzielenia przestrzeni biurowej z rozentuzjazmowanymi pracownikami firmy, w której wynik finansowy zależy od szybkości działania. Jeśli sytuacja nie ulega zmianie mimo wielu lat przepracowanych w danej instytucji, a awans staje się pozornym zjawiskiem związanym jedynie ze zwiększaniem zakresu obowiązków, zaangażowany pracownik może odczuwać skutki tzw. ghost growth. Jak rozpoznać jego symptomy i znaleźć rozwiązanie, które pozwoli odwrócić tę niekorzystną dla cennego członka zespołu tendencję? O komentarz poprosiliśmy prof. Pawła Korzyńskiego z Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.
Czytaj więcej
Przedstawiciele pokolenia Z rezygnują z dynamicznego rozwoju kariery, wybierając stabilną ścieżkę...
Ghost growth. Wzrost odpowiedzialności bez wzrostu formalnego uznania
Omawiany proces zwykle przebiega według standardowej procedury, wedle której zaangażowanemu pracownikowi bez zarzutu radzącemu sobie z bieżącymi obowiązkami stopniowo powierza się kolejne zadania. – Najczęściej proces ten przebiega według dość powtarzalnego schematu: wysokie zaangażowanie pracownika (pracownik wykazuje ponadprzeciętną odpowiedzialność, przejmuje inicjatywę, realizuje zadania ponad standard), następnie rozszerzanie zakresu obowiązków, co oznacza, że przełożony zaczyna delegować dodatkowe projekty, często strategiczne lub wymagające większych kompetencji. Utrzymuje się przy tym formalny status danego pracownika bez zmiany wynagrodzenia i stanowiska. Wzrost odpowiedzialności nie wiąże się ze wzrostem formalnego uznania, a z narastającym napięciem. Możemy wyróżnić następujące symptomy takiego działania: wzrost obciążenia bez zmiany formalnej roli, komunikaty typu „jeszcze nie teraz”, „musimy poczekać”, brak jasnych kryteriów awansu, początkowa satysfakcja, która z czasem może przerodzić się we frustrację. Warto jednak zauważyć pozytywną stronę. Z perspektywy teorii rozwoju kompetencji i job enrichment, taki etap bywa realnym okresem przygotowawczym do awansu. Pracownik zdobywa doświadczenie, buduje reputację i kapitał kompetencyjny – zauważa prof. Paweł Korzyński.
