Prezeska Orange Polska Liudmila Climoc: "Kobiety muszą uczyć się pewności siebie"

Jak czuje się pani jako kobieta w zdominowanej przez mężczyzn branży telekomunikacyjnej?

Liudmila Climoc: Bardzo dobrze. Kocham to, co robię, i czuję się szczęściarą, że mogę pracować w tej branży tak długo. To niesamowite być jej częścią i widzieć, jak się zmienia. Tym bardziej że zaczynałam moją podróż w 1997 r., od pracy dla pierwszego z telekomów. Wtedy sieci komórkowe dopiero powstawały. Sześć lat wcześniej Mołdawia uzyskała niepodległość.

Widziała się pani w takim miejscu zawodowej kariery, będąc nastolatką?

Zdecydowanie nie. W liceum, gdy decydowałam, na jaką uczelnię wyższą iść, myślałam o studiach na akademii sztuk pięknych. Pasjonowało mnie malarstwo. Uznałam jednak, że nie jestem aż tak bardzo utalentowana. Nie czułam też, że to moje powołanie. Dlatego wybrałam kierunek ścisły, matematyczno-fizyczny, a potem inżynieryjny, bo na równi ze sztuką pociągała mnie technologia. Ukończyłam ostatecznie politechnikę, na specjalizacji półprzewodniki i mikroelektronika. Pasjonowało mnie to, co robię, ale jednocześnie w kraju dochodziło do dużych zmian gospodarczych. Mimo potencjału, jaki miał sektor high-tech, trudno mi było znaleźć pracę. Stare zakłady były zamykane, nowych jeszcze nie było. Wtedy znajomi podpowiedzieli mi, że pracowników szuka pierwszy powstający w kraju operator komórkowy.

Pracowała pani, jeśli dobrze rozumiem, w sklepie?

Tak, ale firma była malutka, a sklep był pierwszym i jedynym punktem kontaktu z klientami na cały kraj. Użytkowników telefonów mobilnych – wówczas były to duże aparaty z długą anteną działające w standardzie NMT/1G – było niewielu. Usługa była niszowa i bardzo droga. W szczycie obsługiwaliśmy 2 tys. klientów. Z czasem operator stał się częścią Orange.

Jak to się stało, że doszła pani do prezesury? Co trzeba było zrobić? Może coś poświęcić?

Uważam, że moją przewagą było doświadczenie w pracy dla firmy na początkowym etapie rozwoju start-upu. To, że znałam język angielski i miałam odpowiednie wykształcenie. Pracowało się od projektu do projektu i szczerze mówiąc, nie miałam żadnego planu, jak walczyć o awans. Firma starała się wykorzystywać potencjał młodych pracowników. Kiedy realizowało się postawione przez nią cele, było się docenianym. Liczyła się otwartość na zmiany, umiejętność uczenia się, czyli to – jestem o tym przekonana – co pomaga w życiu na każdym etapie.

Czy uważa się pani za feministkę?

Nie widzę w tym kontekście różnicy między kobietami a mężczyznami. Nigdy nie uważałam, że bycie kobietą to przeszkoda w karierze. Może wynika to z miejsca i czasu, w którym się znalazłam? W naszym świecie, w trudnej sytuacji gospodarczej i historycznej, liczyło się coś innego. Młodość i chęć, by uczestniczyć w czymś nowym, w opozycji do niejednego kryzysu, który trzeba było przejść. Widzę to samo w innych kobietach z Mołdawii i Rumunii, gdzie pracowałam. Są silne, pewne siebie, rozwijają się zawodowo. Myślę, że pod tym względem my, kobiety z Europy Środkowo-Wschodniej, różnimy się od kobiet w Europie Zachodniej. Wiatr zmian pchał nas do walki. Dlatego firmy w Europie Środkowo-Wschodniej są dużo bardziej zaawansowane, jeśli chodzi o zróżnicowanie pracowników pod względem płci. Podobnie jak kraje nordyckie.

Czytaj więcej

Biznes i prawo

Mało kto pamięta, że to kobiety dały początek branży IT. Agnieszka Suchwałko o sile nowych technologii i AI

Niemal cały świat żyje w kulturze patriarchalnej, która wszędzie odciska swoje negatywne piętno - mówi dr biocybernetyki i inżynierii biomedycznej, współzałożycielka firmy z branży AI - QuantUp - i zachęca do przełamywania stereotypów ograniczających rozwój kobiet w tym obszarze.

W pani ocenie nadal tak jest, że liczą się chęci i otwartość na edukację, by zrobić karierę w naszym regionie?

Kobiety mają wielką siłę, ale musimy uczyć się pewności siebie. Zaczynając od rodziców, rodziny, poprzez edukację i pracę. Podkreślać, że „możesz”, a nawet „musisz”, bo masz jednakowe szanse. Zdobywanie uznania w oczach innych zaczyna się od zdobycia uznania we własnych oczach. Branża technologiczna jest zdominowana przez mężczyzn. W telekomunikacji jest wielu inżynierów, bo sprzedajemy infrastrukturę, łączność, rozwiązania i usługi. Trudno jest przekonać dziewczyny, aby kończyły studia informatyczne. Gdy zaczynałam studia, w grupie z koleżankami stanowiłyśmy ok. 10 proc. wszystkich osób studiujących. Dziś, dzięki licznym programom zachęcającym kobiety do zdawania na studia inżynieryjne, układ jest bardziej wyrównany. Jestem przekonana, że w telekomunikacji i IT będzie nas coraz więcej. To dobrze dla firm, bo moim zdaniem kobiety lepiej radzą sobie z niektórymi sytuacjami.

Jest osoba, kobieta, o której może pani powiedzieć, że miała duży wpływ na pani życie?

Kobiety i mężczyźni w jednakowy sposób byli dla mnie inspiracją. Wiele zawdzięczam rodzinie: mamie, która pracowała jako kierowniczka średniego szczebla, tacie – wizjonerowi i osobie o silnych zasadach etycznych, starszej siostrze. Także nauczycielom w szkole i wykładowcom na uniwersytecie, którzy rozwijali ciekawość do nauki. Podziwiałam talent przywództwa kilku menedżerów, którzy pokierowali moim rozwojem i ścieżką zawodową. Teraz z kolei mentorzy pomagają mi iść dalej do przodu.

A co sądzi pani o różnicy w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn. Istnieje to zjawisko w pani branży, w firmach, którymi pani kierowała i kieruje?

Nie zetknęłam się z tym osobiście, ten temat był w Orange zawsze podejmowany, ale zdaję sobie sprawę, że są firmy, w których ten problem istnieje.

Jak to się stało, że dostała pani propozycję pokierowania Orange Polska, i dlaczego ją pani przyjęła?

Dostałam propozycję i przyjęłam ją, ponieważ to była dla mnie bardzo ciekawa oferta. Grupa od zawsze stara się wykorzystywać doświadczenie menedżerów i menedżerek, zdobywane w różnych częściach świata i na różnych rynkach. Mamy wiele przykładów. Mariusz Gatza (b. wiceprezes Orange Polska) szefował Orange Mołdawia, a teraz jest w Słowacji. Ja spędziłam siedem lat w Rumunii. Jean-François Fallacher również „podróżował” po różnych krajach: Rumunia, Polska, Hiszpania i teraz Francja. To ruch wspierający zróżnicowanie kulturowe, mobilność.

Jakie są pani cele jako szefowej Orange Polska?

. W dłuższym – dokończyć realizację obecnej strategii. Nie pojawiłam się w chwili, kiedy spółka robi istotny zwrot. Mamy wytyczoną ścieżkę i jesteśmy w połowie realizacji strategii .Grow. Wiadomo, że w jej trakcie trzeba dostosowywać się do nowych okoliczności. To normalna rzecz. Przechodziliśmy przecież przez pandemię, trwa wojna w Ukrainie, mamy inflację i silną konkurencję. Zrobię wszystko, by wykorzystać w Polsce moje doświadczenie.

Czyli nie odwoła pani przyszłorocznej dywidendy?

Na temat dywidendy jak zwykle będziemy się wypowiadać przy okazji podsumowywania wyników rocznych. Natomiast nasza polityka dywidendowa jest klarowna. Poziom dywidendy, która została wypłacona w tym roku, stanowi bazową wartość na przyszłość. Mogę zapewnić, że nieustannie pracujemy, żeby wypracowywać jak największą wartość dla naszych akcjonariuszy.

Jakie są pani pierwsze obserwacje? Czy cele strategii są do utrzymania?

Widzę solidne wyniki solidnej firmy, dużo inwestującej – od 2015 r. to ok. 16 mld zł – oraz zaangażowanych i odpowiedzialnych ludzi, skoncentrowanych, by zrealizować nasze cele. To nie jest łatwa droga. Będziemy dalej skupiać się na kluczowych usługach: łączności mobilnej i szybkim internecie. Dziś w zasięgu Orange Światłowodu jest 7,5 mln gospodarstw domowych. Wkrótce będziemy mieć 5G na docelowych częstotliwościach. Łączność jest podstawową potrzebą i na niej zasadza się nasz biznes. Oferujemy dostęp do nowoczesnej infrastruktury telekomunikacyjnej, ta potrzebuje ciągłych inwestycji, a inwestycje wymagają zwrotu.

Ten temat ciągle wraca. Dziś operatorzy w Europie ponownie wystosowali apel do urzędników Komisji Europejskiej ws. tzw. fair share, czyli udziału Big Tech, takich jak Netflix czy Google, w kosztach infrastruktury. Czy pani zdaniem tzw. fair share się wydarzy?

Europa musi znaleźć swoją drogę. Na początku cały świat miał równe szanse rozwoju: Azja, Stany Zjednoczone, Europa. Dziś widzimy, gdzie się znaleźliśmy. Różnica jest diametralna i uzyskanie zwrotu z biznesu w Europie jest bardzo trudne. Sytuacja jest specyficzna dla naszego kontynentu, ponieważ takich wyzwań jak u nas w Europie nie ma w innych częściach globu. Wiemy, że inwestycje i wysiłek ze strony sektora telekomunikacyjnego będą coraz większe, a jednak jako region tracimy przewagę konkurencyjną.

Z punktu widzenia konsumenta, gdy widzę jakość i wartość usług, które oferujemy w Polsce czy w Rumunii, to pod względem cen najbardziej atrakcyjna oferta w Europie. Dlatego pytanie brzmi, czy tak może być i w przyszłości, i co można zrobić, żeby z jednej strony utrzymać atrakcyjność cenową tych usług, a z drugiej zapewnić odpowiednią stopę zwrotu, by można było w te usługi inwestować i stale podnosić ich jakość. A coś zrobić trzeba. Nasza branża – a właściwie cały ekosystem cyfrowy – wymaga racjonalizacji regulacji, w taki sposób, żeby z jednej strony kreować otoczenie zachęcające do inwestowania, ale równolegle niwelować asymetrię obciążeń regulacyjnych pomiędzy graczami na tym rynku i zbalansować nierówność siły negocjacyjnej poszczególnych kategorii uczestników rynku. Ekosystem, w jakim działamy, wymaga też uproszczenia. W Europie działa ok. 150 operatorów. Sektor dzieli się na wiele segmentów. Logika podpowiada, że będziemy widzieli kolejne ruchy konsolidacyjne na rynkach wewnętrznych Europy. Widzieliśmy to zarówno w Rumunii, jak i w Polsce.

A jeśli nic się nie zmieni? Jaki rozwój branży i wyników telekomów by pani prognozowała?

Chodzi o to, czy rozwój branży będzie tylko organiczny, bo wtedy będziemy mieć dużo bardziej ograniczone możliwości, by inwestować w innowacyjne rozwiązania. Zdolność do innowacji, badania i rozwój ucierpią. Moim zdaniem będzie to główna konsekwencja zaniechania zmian.

Julien Ducarroz [poprzedni prezes Oraneg Polska – red.] mówił mi, że jednym z trudniejszych zadań, jakie miała pani w Rumunii, była zmiana dostawcy infrastruktury, gdy zakazano kupowania sprzętu Huawei. Jak można przygotować się na taką zmianę i czy była ona kosztowna?

Zarówno w Rumunii, jak i w Polsce odpowiedzią na to pytanie jest dywersyfikacja dostawców. Pobudzanie ich do konkurowania, tak aby uzyskać jak najwyższą efektywność finansową i najlepsze działanie sieci od strony technologicznej. W Rumunii współpracowaliśmy z Nokią, Huawei, Ericssonem, ZTE. Byliśmy bardzo zdywersyfikowani.