A na początku mojej kariery, gdy miałam 27 lat i miałam prowadzić negocjacje z prezesami lub ministrami, bardzo pomagało mi patrzenie na nich jak na drugiego człowieka, który też kiedyś był na początku swojej drogi zawodowej, uczył się, zdobywał doświadczenie aż doszedł do miejsca, w którym jest teraz. Patrzyłam na tę osobę i myślałam: „Przecież ty też masz dom, gorsze i lepsze dni, też bywasz niewyspany”. Takie podejście pozwalało mi zachować spokój, także w stresujących sytuacjach.
Dlaczego nie chcesz być CEO? Nie chcesz mieć pełni władzy?
Nie muszę być CEO, żeby mieć wpływ. Mam dużą sprawczość bez formalnej władzy. Po pierwsze dlatego, że jestem tu długo, a po drugie dlatego, że mam bardzo silne relacje i bardzo duże zaufanie zarządu i firm, z którymi współpracuję.
Od miesiąca mam nową szefową. To jest mój piąty szef, ale pierwsza kobieta, która stanęła na czele tej organizacji. Na „czas bezkrólewia” przejmuję dowodzenie w stowarzyszeniu, ale wtedy tylko się upewniam, że nie chcę tego robić. CEO jest twarzą organizacji na zewnątrz, to pozycja polityczna – a ja dbam, żeby wszystko działało. To jest dla mnie duży motywator i coś, co daje mi ogromną satysfakcję.
Za co odpowiadasz? Jakie są twoje obowiązki?
Odpowiadam za całą organizację. Za budżet, wszystkie operacje, zespół i wydarzenia. Dbam o to, żeby organizacja dobrze funkcjonowała od strony budżetowej czy HR-owej. Do tej pory kierownicy wszystkich departamentów raportowali do mnie, więc mam bardzo dobry obraz tego, co się dzieje w organizacji. Wieloletnie doświadczenie i kredyt zaufania sprawia, że faktycznie wiem, co robię.
Czasami mam 11 spotkań w ciągu dnia i każde na inny temat. Jedno dotyczące edukacji w szkołach, drugie eventu, trzecie data centers, inne czystego wodoru. I choć może się to wydawać wymagające, bardzo lubię tę różnorodność i moją w nich rolę. Z jednej strony koordynującą, a z drugiej obserwującą rozwój zespołu. Bycie menedżerem i obserwowanie rozwijającego się, zadowolonego zespołu to największa satysfakcja.
Jedenaście spotkań w ciągu dnia zapewne wykracza poza 8-godzinny czas pracy. Jak dużo pracujesz? I jak udaje ci się godzić życie rodzinne z zawodowym?
Praca jest dla mnie bardzo ważna. Jest integralną częścią mojego życia. Nie mam potrzeby, żeby o godz. 18.00 wyłączyć komputer i nie myśleć o pracy. Potrafię pracować intensywnie, ale mam też momenty, kiedy muszę odetchnąć i wtedy mówię: „Przepraszam, nie ma mnie przez dwie godziny”.
Moje dzieci są już nastolatkami, mogę więc sobie pozwolić na więcej wyjazdów, spotkań i kolacji służbowych, ale też kiedy mają wakacje, chcę ten czas spędzić z nimi. W Belgii system edukacyjny wygląda tak, że co sześć–siedem tygodni jest przerwa. Czasami całkowicie się odcinam, a czasami mówię wprost: „Wiem, że to nie jest idealny moment, żeby wyjechać, ale teraz dzieci są priorytetem. Będę dostępna mailowo w określonych godzinach” albo „Nie będę sprawdzać maili, ale w pilnej sprawie możecie do mnie napisać sms-a”. Zamiast więc work-life balance stosuję work-life blend, który polega na elastyczności w obie strony. Na zrozumieniu, czego potrzebuję ja, czego organizacja i na wzajemnym zaufaniu, że to, co ma zostać zrobione, zostanie zrobione – a moje zdrowie psychiczne i potrzeby zostaną zaopiekowane. Przez tyle lat pracy zbudowałam sobie zaufanie, że jeśli tak postępuję, to oznacza, że naprawdę potrzebuję chwili wytchnienia.
Dostaję też sporo sygnałów od osób – szczególnie od rodziców – że przejście na taki model bardzo im pomaga. Już nie gryzie ich poczucie winy, że skoro pracujemy do godz. 18.00, to oni nie mogą wyjść wcześniej i odebrać dziecka z przedszkola. Z takim myśleniem staram się walczyć. Zachęcam młodych rodziców do tego modelu i otwartej komunikacji, bo często problemem nie jest brak zgody, tylko niewiedza.
Zarządzasz teraz 90-osobowym zespołem. Jaki model przywództwa stosujesz? Czy uważasz, że można ufać każdemu pracownikowi?
Ufać trzeba każdemu. Jeżeli się komuś nie ufa, to znaczy, że osoba ta nie powinna być częścią zespołu. Podobnie menedżer – jeżeli nie ufa swoim ludziom i stale ma wobec nich wątpliwości – nie będzie w stanie stworzyć zdrowego środowiska pracy.
Musimy wierzyć, że każdy, kogo zatrudniamy, pracuje najlepiej jak potrafi, a jeżeli tak nie jest, musimy się zastanowić, dlaczego? Być może nie zostało to odpowiednio wyjaśnione, być może potrzebuje wsparcia, a być może przechodzi trudny okres w życiu prywatnym. Takie sytuacje się zdarzają, dlatego właśnie zaufanie jest absolutnym fundamentem.
Nie zawsze byłam taką wyrozumiałą menedżerką. Na początku, gdy było 7, 10 czy 12 osób w zespole – świetnie się ze sobą dogadywaliśmy. Spędzaliśmy ze sobą mnóstwo czasu – pracowaliśmy, wyjeżdżaliśmy na konferencje, mieliśmy bardzo bliskie, wręcz przyjacielskie relacje. Czasem było tak dużo pracy, że spaliśmy po prostu w biurze. Żyliśmy jak komuna.
W pewnym momencie zespół zaczął się szybko rozrastać, a ja przeoczyłam ten moment. Nie miałam już tyle czasu na poznanie wszystkich nowych osób jak tych pierwszych członków zespołu. Nowi pracownicy nie znali kontekstu, nie rozumieli mojego sposobu działania. A ja nie zdawałam sobie sprawy, że muszę dopasować i zmienić mój styl zarządzania do nowej rzeczywistości i nadal byłam bardzo bezpośrednia, otwarta, ale też wymagająca. Wcześniej nie musieliśmy się zastanawiać, czy takie zachowanie kogoś motywuje do pracy, bo wszyscy byliśmy zmotywowani.
Pamiętam moment, kiedy odchodziłam na pierwszy urlop macierzyński i wtedy zwróciłam uwagę, że kartki, ubranka i zabawki były z motywem smoka. Okazało się, że w biurze funkcjonowałam jako dragon, jako smok. Bardzo mnie to zaskoczyło. Wydawało mi się, że ze wszystkimi świetnie się dogaduję, a byłam postrzegana jako osoba budząca postrach.
O ironio, gdy wróciłam z macierzyńskiego, pracowałam z nowym szefem, który okazał się prawdziwym smokiem. Był bardzo wymagający i surowy. I wtedy zaszłam w drugą ciążę. Jednak z drugiego macierzyńskiego wróciłam bardzo szybko, po trzech miesiącach, zresztą tyle w Belgii trwa urlop macierzyński, bo organizacja, „moje baby” przechodziła kryzys. Zależało mi na tym, żeby trzymać rękę na pulsie i nie pozwolić na to, żeby podejrzane decyzje doprowadziły do upadku firmy. Pamiętam, że tamta osoba odeszła, a ja na prawie siedem miesięcy przejęłam zarządzanie organizacją, zaczęłam wprowadzać zmiany, w tym ocenę menedżerów – również moją własną.
I jak tym razem zostałaś oceniona?
Dostałam miażdżącą ewaluację. Frustracje związane z poprzednim szefem, bardzo mocno wybrzmiały i zostały wymierzone bezpośrednio w moją osobę.
Zarzucono mi, że nie potrafię nikomu zaufać i działam przede wszystkim we własnym interesie. Otrzymałam też nowy pseudonim „Claire” z „House of Cards”.
Na początku bardzo mnie to zabolało. Czułam, że poświęciłam tak wiele, a zostało to odebrane zupełnie inaczej. Z czasem zrozumiałam, że to było takie „wake up call”, że to był jeden z najważniejszych momentów w mojej karierze. To była bardzo poważna lekcja. Okazało się, że to, co o sobie myślimy, niekoniecznie pokrywa się z tym, jak postrzegają nas inni. Zamiast z tym walczyć, zaczęłam się zastanawiać, dlaczego moje działania zostały odebrane w taki sposób.
Zrozumiałam, że nie zarządzam już małym zespołem bliskich sobie osób, ale dużą organizacją, w której komunikacja, styl i zachowanie mają zupełnie inne znaczenie. Ten trudny moment zmienił mnie jako menedżera. Gdyby to się nie wydarzyło, być może nie byłabym dziś w miejscu, w którym jestem, i nie miałabym tak dobrych relacji z ludźmi. Jestem za to wdzięczna.
Zamiast myśleć o sobie, jacy jesteśmy wspaniali, lepiej po prostu posłuchać tego, jak odbierają nas inni – z otwartością i gotowością do refleksji. Nie oznacza to, że musimy się do wszystkich dopasowywać, ale powinniśmy świadomie zdecydować, jakim menedżerem chcemy być. Feedback jest szansą na rozwój. To nie jest atak, ale możliwość stania się lepszym liderem.
Porozmawiajmy o różnicach kulturowych. To jest trudność czy szansa?
Pracuję w organizacji, w której jest prawie 90 osób z ponad 30 różnych krajów. Cała Bruksela taka jest: mnóstwo różnych nacji, języków i kultur. I to jest cudowne! Doskonale zawsze w takim międzynarodowym środowisku się odnajdywałam. Wiem, że różnorodność jest niezwykle stymulująca, a praca w środowisku międzynarodowym uczy jednej bardzo ważnej rzeczy: że nie ma jednego „normalnego” sposobu myślenia, komunikowania się ani rozwiązywania problemów. Kiedy spotykają się ludzie z różnych kultur, doświadczeń i perspektyw, to rodzą się lepsze pomysły, bardziej przemyślane decyzje i rozwiązania, które działają nie tylko lokalnie, ale globalnie. Zespół jednorodny szybciej się zgadza. Zespół różnorodny częściej się zastanawia i właśnie dlatego osiąga więcej.
Różnorodność zachęca do zadawania pytań zamiast zakładania, że „wiemy lepiej”. W dłuższej perspektywie to nie tylko rozwija zawodowo, ale też czyni nas lepszymi ludźmi. Świat mógłby być dużo prostszy i szczęśliwszy, gdybyśmy mogli dać wszystkim równe możliwości na start i umieli nie oceniać ludzi, jeśli żyją po swojemu, nie robiąc przy tym nikomu krzywdy. I mieć dużo więcej empatii, której tak często nam brakuje, a jest kluczowa w budowaniu relacji.
Masz dwójkę dzieci, osiągnęłaś tak wiele – jak to wszystko godzisz?
Często słyszę to pytanie, a prawda jest taka, że czasami sama się zastanawiam, co sprawia wrażenie, że dobrze mi to wychodzi. Kluczowe wydaje mi się podejście, że nie da się wszystkiego robić na 100 proc. Dawać z siebie 100 proc. w pracy, w domu, z dziećmi, z partnerem i jeszcze znaleźć czas dla siebie. W różnych okresach naszego życia zmieniają się potrzeby. Warto sobie uświadomić, co jest dla nas ważne, i żonglować czasem w taki sposób, żeby czuć się nie „perfect”, ale „wystarczająco dobrym”.
Nie da się być „perfect” we wszystkim, co się robi, szczególnie, jak się ma dużo na głowie. Pamiętam sytuację, kiedy ktoś zapytał mnie, jak to możliwe, że wyglądam tak, jakbym miała mnóstwo czasu na przygotowania, po czym pokazałam swoje buty. Miałam dwie różne szpilki, bo pakowałam się w pośpiechu. Nie trzeba być idealnym, żeby osiągnąć sukces. Wystarczy znaleźć swój własny sposób.
