Agnieszka Rysz-Zahradniczek: W biznesie nikt nie powinien odchodzić od stołu przegrany

Jak zaczęła się pani kariera zawodowa?

Jestem z pokolenia, które pracę zawodową rozpoczęło zanim Polska wstąpiła do Unii Europejskiej i została członkiem NATO. Transformacja ustrojowa w latach 90-tych stworzyła wiele nowych możliwości dla absolwentów uniwersytetów, ponieważ Polska stała się atrakcyjnym miejscem dla inwestorów zagranicznych. Globalne marki zaczęły inwestować w Polsce. Wtedy skończyłam studia na wydziale lingwistyki stosowanej na Uniwersytecie Warszawskim oraz na Université Catholique de l'Ouest we Francji. Zdobyłam też dyplom absolwentki studiów MBA Minnesota University i SGH. Byłam bardzo dobrą kandydatką dla międzynarodowych korporacji z doskonałą znajomością języka angielskiego i francuskiego.

Początkowo planowałam pracować jako tłumaczka kabinowa i symultaniczna, ale praktyki zawodowe i praca w tym obszarze skłoniły mnie do zmiany planów i spojrzenia na to, co chciałabym robić w życiu z zupełnie innej perspektywy. Moje pierwsze doświadczenie w biznesie zdobyłam w Londynie. Spotkałam tam ludzi, którzy wywarli znaczący wpływ na to, jak zbudowałam moją ścieżkę zawodową. W Londynie otrzymałam ofertę pracy w British Airways, a po powrocie do Polski rozpoczęłam pracę w dziale sprzedaży tej firmy. Następnie pracowałam w Citi, a w 1994 roku dołączyłam do L'Oréal’a.

W tamtym czasie zespół liczył zaledwie kilkadziesiąt osób. Rozpoczęłam pracę w dziale marketingu, gdzie jako szefowa produktu odpowiadałam za wprowadzenie na rynek farb do włosów oraz produktów do pielęgnacji twarzy i stylizacji włosów. Była to kariera budowana od podstaw. Zaczynałam jako menedżerka produktu, później awansowałam na różne stanowiska marketingowe i sprzedażowe, aż po kilku latach zostałam dyrektorką marketingu, później dyrektorką sprzedaży. Związałam się z tą firmą na ponad 25 lat, co stanowi niemal całe moje życie zawodowe. Praca z misją wprowadzania kosmetycznych produktów z czasem zamieniła się na misję tworzenia efektywnych zespołów. Przez ostatnie 9 lat zbudowałam zespół sprzedażowy liczący prawie 200 osób w Polsce i krajach bałtyckich. To z nimi stworzyłam przepis na sukces osiągania wzrostów dwukrotnie wyższych w porównaniu z trendami rynkowymi.

Czytaj więcej

Biznes i prawo

Iwona Kozera: To mężczyźni muszą dostrzec, jaki potencjał drzemie w kobietach

Większość młodych ludzi zwraca uwagę na to, jaka jest polityka danej organizacji, jeżeli chodzi o zapewnienie różnorodności. Jeśli nie jesteśmy w stanie pokazać, że dbamy o tę różnorodność, że mamy procesy i kulturę organizacyjną, które ją zapewniają począwszy od poziomu rekrutacji, przez system rozwoju pracowników, to młodzi ludzie do nas nie przyjdą - mówi założycielka Fundacji Liderek Biznesu.

Jak udawało się łączyć tak intensywne życie zawodowe z prywatnym?

Urodziłam dwójkę dzieci. Młodsze ma teraz 12 lat, a starsze 22. Po powrocie do pracy po urodzinach drugiego dziecka poprosiłam o zmianę działu. Nie chciałam już pracować w marketingu, ale odpowiadać za sprzedaż. Zaczęłam pracę jako dyrektorka sprzedaży. Na tym etapie zaczęła się moja świadoma droga już nie tylko jako menedżerki, ale jako liderki. W każdym z tych momentów zawodowych, miałam ogromne wsparcie mojego męża, którego poznałam w pracy i z którym stworzyliśmy partnerski związek oparty na równych zasadach. Przez kilkanaście lat pomagała nam też niania, którą dzieci traktowały jak babcię. Nasi rodzice mieszkają bowiem kilkaset kilometrów od Warszawy.

Co sprawiło, że na tak długo związała się pani z jedną firmą?

Dała mi możliwość rozwijania siebie i zespołów, z którymi pracowałam. Ostanie 9 lat bardzo intensywnej pracy na stanowisku dyrektorki sprzedaży dały mi ogromną satysfakcję i udowodniły, że „Zespół to nie grupa ludzi, którzy razem pracują. Zespół to grupa ludzi, którzy sobie ufają.” Ten cytat przeczytałam u Simona Sinka i okazał się on bardzo prawdziwy. Wierzę w partnerstwo pomiędzy członkami zespołu i liderami. Moja filozofia przywództwa koncentruje się na rozwoju ludzi, celebrowaniu ich sukcesów oraz wspieraniu ich ścieżek zawodowych. W L’Oréalu zbudowałam zespoły, których współpraca była oparta na zaufaniu oraz szacunku dla różnorodności. Ponieważ spędziłam tam tyle lat, nauczyłam się jak budować międzypokoleniowe zespoły, które wykorzystują dynamikę, energię i doświadczenie poszczególnych menadżerek i menadżerów niezależnie od wieku, do osiągania wysoko postawionych celów.

Jakie konsekwencje pociągnęła za sobą zamiana marketingu na sprzedaż?

Zmieniłam sposób pracy i jej zakres. Około 150 osób pracowało w terenie, 30 w biurze warszawskim i 30 w krajach bałtyckich: Litwie, Łotwie i Estonii. Zmieniłam strukturę, przekazałam odpowiedzialność za poszczególne działy menadżerkom i menadżerom, stworzyłam dział analityczny, który zbudował standardy raportowania sprzedaży i trendów rynkowych, doprowadziłam do transformacji sprzedaży otwierając nowy kanał e-commerce kilka lat przez wybuchem pandemii, a na koniec stworzyłam transparenty system do negocjacji z partnerami handlowymi. Mając tak duży zespół, chciałam mieć z nim kontakt i wiele okazji do celebrowania sukcesów oraz bezpośrednich rozmów z ludźmi. Dlatego stworzyłam coroczne, a później odbywające się dwa razy w roku wielkie konferencje sprzedaży, na których wszyscy czuli się docenieni i czuli dumę z przynależności do zwycięskiego zespołu.

Rozpoczęłam też drogę pomagania menadżerkom i menadżerom, aby wspierać ich w rozwoju kariery zawodowej. Kilka osób awansowało do struktur międzynarodowych, kilka wyjechało do Kanady, Francji, Niemiec czy Czech. Czuję dużą satysfakcję na myśl, że co najmniej kilkanaście osób kontynuuje kariery na wysokich stanowiskach. W pracy miałam do czynienia z bardzo wieloma doświadczonymi liderkami i liderami. Chciałabym tu wspomnieć m.in. Wiolettę Rosołowską, niestety już świętej pamięci. Byłam dumna, że po raz pierwszy w polskiej filii, a później w HUB’ie z krajami bałtyckimi, prezeską została kobieta.

Jak radziła sobie pani w zarządzaniu tak dużym zespołem?

Jako dyrektorka sprzedaży byłam odpowiedzialna za wiele milionów euro obrotu, a według powiedzenia „jesteś tak dobrym dyrektorem sprzedaży, jak dobry był twój ostatni miesiąc albo rok”. To z tego byłam rozliczana. Wtedy odkryłam książkę „7 nawyków skutecznego działania”, której autorem jest Stepen Covey. Przeczytałam ją jednym tchem. Mocno wpłynęła na moje życie, nie tylko zawodowe.

Jakie to nawyki?

Pierwsze trzy dotyczą tego, żeby być proaktywnym, zaczynać zawsze z wizją końca i robić najpierw to co najważniejsze. Czwarta zasada to myśleć w kategoriach „wygrana – wygrana”. Ta zasada bardzo mi pomagała, gdy zaczęłam negocjować wielomilionowe kontrakty z partnerami handlowymi. Założyłam sobie, że nikt nie powinien odchodzić od stołu przegrany, zawsze dwie strony powinny być zadowolone, bo przecież to będzie przekładało na dalsze relacje biznesowe. Trzeba budować wzajemne zaufanie. Kiedy odchodziłam z pracy niektórzy klienci „płakali” i żałowali że rozstaję się z firmą, bo wiedzieli że mogą na mnie liczyć. A jednocześnie negocjacje handlowe były zawsze bardzo ambitne - wzrosty, które negocjowałam z klientami były przynajmniej z dwójką z przodu. Na rynku który rok do roku rośnie od 6 do 10 proc.

Jak brzmią pozostałe trzy zasady?

Kolejna mówi: „zrozum najpierw innych, żebyś sam mógł być zrozumiany”. To również ma przełożenie na efektywność i skuteczność działania. Wprowadziłam do zespołu nawyk budowania strategii długoterminowych i celów handlowych wspólnie. Wtedy miałam pewność, że każdy z członków zespołu po dorzuceniu swojej „cegiełki” za którą jest odpowiedzialny, zrobi wszystko żeby ją zrealizować. Szósty nawyk to synergia. Staraliśmy się ją budować zarówno z członkami zespołu jak i z klientami. Siódmy nawyk, który towarzyszy mi od szkoły podstawowej, to tzw. ostrzenie piły. Chodzi po prostu o odpoczynek.

Jaki jest pani sposób na to żeby naładować „akumulatory” i odpocząć?

Czytaj więcej

Psychologia

Czym jest syndrom oszusta i jak go pokonać?

„Oszust w nas to taki byt, który bardzo się boi, że ktoś nas skrzywdzi, oceni, odrzuci. Ten nasz wewnętrzny zalękniony głos próbuje sobie z tym radzić, podpowiadając nam: ‘Nie rób tego, bo oni się zorientują, że tego nie wiesz, nie umiesz” – tłumaczy psycholog Joanna Chmura. Syndromowi oszusta przyglądamy się z kobietami, które już znalazły na niego sposób.

Jako liderka, a wcześniej jako studentka zawsze mocno stawiałam na sport. Kiedyś był to taniec i siatkówka, a odkąd zaczęłam pracować mam ulubione dyscypliny, które uprawiam ze znajomymi i rodziną. Pierwsza to tenis – moja miłość do końca życia. Zaczęłam grać w tenisa, kiedy świat nie słyszał jeszcze o Idze Świątek. Gdy chodziłam do pracy, grałam 3-4 razy w tygodniu. Przed pracą byłam na korcie. Teraz jestem codziennie, bo mam trochę więcej czasu. Drugi sport to narty. Po drodze zerwałam więzadło w kolanie, więc po operacji do treningów dołożyłam siłownię, aby wzmacniać nogę i móc dalej jeździć na nartach i grać w tenisa. Kolejne aktywności, które realizujemy razem z rodziną, to jazda na rowerze oraz żeglowanie.

Wspomniała pani, że po ponad 25 odeszła z pracy. Dlaczego?

Doszłam do wniosku, że chcę zmienić swoje życie. Ono wcześniej wyglądało jak na autopilocie. Zawożenie dzieci do szkoły, kort, praca do późnych godzin, szybkie rozmowy z mężem rano przy śniadaniu albo późnym wieczorem. Po 25 latach postanowiłam zerwać z tym nałogiem, mimo iż praca była moją prawdziwą pasją. Ale życie szybko mija i warto robić w nim rzeczy, o których się marzy. W drugiej połowie życia mam potrzebę dzielenia się moim doświadczeniem z innymi. Na moich warunkach. Zrobiłam sobie roczną przerwę. Uczyłam się medytować na Bali, spędziłam tam kilka tygodni, trochę odpoczęłam. Rodzina jest dla mnie najważniejsza. Mój syn studiuje w Londynie rachunkowość i finanse i zdaję sobie sprawę, że kiedy oglądał mnie i męża pracujących w korporacji, mógł dojść do wniosku, że życie musi właśnie tak wyglądać. Niemal cały dzień w pracy. Chciałabym, żeby wcześniej niż ja zdał sobie sprawę, że tak nie jest. Na szczęście młodsze pokolenie ma już świadomość, jak ważne jest dbanie o swój dobrostan – nie tylko fizyczny, ale też mentalny. Tylko wtedy jesteśmy w stanie dobrze współpracować z innymi i mieć szczęśliwe życie zawodowe oraz prywatne.

Czym zajmuje się pani teraz?

Rozpoczęłam współpracę jako zewnętrzny współpracownik z firmą w Londynie, dzielę się moim doświadczeniem sprzedażowym i marketingowym z innymi firmami kosmetycznymi. Zrobiłam kursy mentoringowe i coachingowe. Akredytuję się teraz jako mentorka i coach w międzynarodowej organizacji EMCC - European Mentoring and Coaching Council. Jestem mentorką w Fundacji Liderek Biznesu. Moja druga połowa życia wygląda inaczej. To ja decyduję w jakich godzinach pracuję, kiedy spotykam się z klientami i z kim chcę pracować, robiąc szkolenia i sesje mentoringowe.

Co pani przekazuje innym jako mentorka?

Wspieram kobiety i liderki w umacnianiu ich największych zasobów, aby były pewne siebie i szczęśliwe - w pracy i życiu. Przychodzą do mnie liderki, dla których największym wyzwaniem jest nieinkluzywny model zarządzania w korporacjach. One widzą szklany sufit na swojej ścieżce kariery. Nadal jest niewielka grupa kobiet piastujących stanowiska w zarządach i radach nadzorczych firm. Pomagam im w budowaniu pewności siebie, wiary we własne kompetencje, w budowaniu zaufania i relacji w zespołach oraz w budowaniu ich marki osobistej – zarówno wewnątrz organizacji jak i poza nią.