Czego liderki z pokolenia milenialsów powinny uczyć się od zetek

Pokolenie milenialsów znalazło się w sytuacji, w której staje się mostem między zazwyczaj nienadążającym za zmianami technologicznymi pokoleniem swoich rodziców, a znacznie ich wyprzedzającą w tej dziedzinie generacją Z. Jakie są w tej chwili największe wyzwania we współpracy ich wszystkich?

Milenialsi znaleźli się w unikalnej, ale też trudnej pozycji systemowej. Z jednej strony pamiętają świat „sprzed cyfryzacji”, z drugiej – musieli się błyskawicznie zaadaptować do technologii, automatyzacji i pracy projektowej. Muszą zatem rozwijać nowe kompetencje. Jednak wydaje mi się, że największym wyzwaniem nie są różnice kompetencyjne, ale inne definiowanie pracy, inne podejście do niej. Starsze pokolenia postrzegają pracę jako dowód lojalności i tożsamości. Jak trzeba, zostaną po pracy i wezmą projekt do domu. Raczej nie kwestionują decyzji szefa. Tymczasem generacja Z pracę postrzega w kategoriach kontraktu. W zamian za swoje zaangażowanie zetki chcą otrzymać sens, elastyczność i rozwój. Zadają dużo pytań, kwestionują decyzje, chcą wiedzieć dlaczego i po co. Rzeczywiście można powiedzieć, że milenialsi są mostem. Tłumaczą jednych drugim – często kosztem własnej energii. Niestety wiele organizacji wciąż nie projektuje pracy „międzypokoleniowo”, a to generuje napięcia, spadek zaufania i konflikty wokół tempa zmian.

Czterdziesto-, pięćdziesięciolatkowie nauczeni są etosu ciężkiej pracy, dla nich to cel, a nie środek. Dwudziesto-, trzydziestolatkowie nie chcą już harować ponad siły, po godzinach i za wynagrodzenie, które ich zdaniem nie przystaje do nakładu pracy. Czego powinni się nauczyć jedni od drugich?

Taka współpraca międzypokoleniowa może być niezwykle cenna. Może warto zacząć od tego, że między pokoleniami od zawsze były różnice. Starsze pokolenia utyskiwały na młodsze, bo młodzi chodzili własnymi ścieżkami i podważali status quo. Tym razem jednak problem polega na tym, że ta różnica jest dużo większa. Młode pokolenia urodziły się już w innej rzeczywistości: cyfrowej, szybkiej, z opcją natychmiastowej gratyfikacji, zatem zostały ukształtowane w zupełnie inny sposób. Możemy się irytować, że mają inny system wartości i inaczej patrzą na świat. Ale możemy też podejść do tego z ciekawością i wzajemnie się od siebie uczyć. Na przykład czterdziesto- i pięćdziesięciolatkowie mogą nauczyć młodszych odporności, wytrwałości i konsekwencji. Tego, że nie każda praca jest „pasją”, ale każda może być solidnie wykonana. Młodsi z kolei uczą starszych innego podejścia do pracy, zarządzania własną energią i stawiania granic. Ale nie tylko.

Niektóre firmy wspierające komunikację między pokoleniami wdrażają odwrócony mentoring (ang. reversed mentoring), w którym role mentora i mentee są odwrócone: młodszy pracownik mentoruje starszego, często bardziej doświadczonego menedżera lub lidera. Na przykład zetka pomaga milenialsowi rozwinąć bardziej zaawansowane kompetencje cyfrowe. I to fajnie działa, pod warunkiem, że obie strony otworzą się na siebie i pozbędą uprzedzeń. Na pewno nie da się tego wdrożyć na siłę. Reasumując, gdyby zmienić paradygmat i spojrzeć na siebie nie przez pryzmat uprzedzeń, ale z ciekawością, na pewno można się wiele od siebie nauczyć i poszerzyć własny światopogląd. Ostatecznie i tak nie mamy wyjścia. Bez młodych nie przetrwamy, a firmy nie będą miały sukcesorów.

Czytaj więcej

Wywiad

„Proszę poczekać, zawołam męża”. Polska debata o atomie w cieniu stereotypów

W grudniu 2025 KE zatwierdziła pomoc publiczną dla pierwszej polskiej elektrowni jądrowej. Realiz...

Młodzi ludzie niechętnie stają się liderami, nie przepadają za braniem na siebie odpowiedzialności, zwłaszcza za coś, co nie należy do nich, jak na przykład duże przedsiębiorstwa. To szansa na awanse dla starszych pracowników czy wyzwanie dla organizacji? Jak zachęcić talenty do objęcia ról menedżerskich w obliczu powszechnego wypalenia zawodowego i niechęci do przywództwa?

Dobre pytanie. To na pewno zadanie dla organizacji. Rzeczywiście obserwuje się niechęć młodych do obejmowania stanowisk menedżerskich, co można w sumie uznać za racjonalną reakcję na model przywództwa, który kojarzy się z dużą odpowiedzialnością, presją i ostatecznie wypaleniem. Szczególnie, że liderom zadań przybywa.

Wiele mówi się o tym, że żyjemy coraz szybciej, w coraz większym stresie, świat zaskakuje nas coraz to nowymi zmianami, postęp technologiczny rewolucjonizuje rynek pracy i ludzie odczuwają silne napięcie psychiczne, niepokój, niektórzy nie wytrzymują presji. Idą z tymi problemami do lidera. A lider, zgodnie z coraz powszechniejszym oczekiwaniem, powinien te problemy jakoś zaopiekować, ale w tym samym czasie nadal ma do zrealizowania swoje cele. I robi się ciasno. Nie da się w nieskończoność rozpychać zakresu obowiązków. Możliwe zatem, że organizacje będą musiały opisać stanowiska przywódcze na nowo. Poza tym, jeśli uznamy, że lider opiekuje się pracownikami, warto zapytać, kto opiekuje się liderem? Przecież podlega stresowi i wypaleniu tak samo jak inni. I nie każda firma ma to systemowo rozwiązane.

Jednym z największych problemów, z moich obserwacji, wśród kobiet w średnim wieku starających się o pracę czy awans, jest ich wielka niepewność siebie i własnych umiejętności. Z kolei te młodsze doskonale znają się na autoprezentacji, ale często nie idzie za nią przygotowanie merytoryczne. Czy jest szansa, aby te umiejętności wyrównać?

Często kobiety 40+ często mają realne kompetencje, ale nie potrafią ich „sprzedać”, młodsze – odwrotnie. Nie jest to jednak twarda reguła, bo pracuję ze studentkami nad wystąpieniami publicznymi i wcale nie jest tak łatwo zachęcić je do prezentacji swoich umiejętności i mówienia o sobie dobrze. Ale rzeczywiście kobiety 40+ mają z tym jeszcze większy kłopot. Myślę, że problem ma kilka przyczyn. Najczęściej słyszę argumenty typu: nie jestem jeszcze gotowa, nie lubię się sprzedawać, to jest niezgodne z moimi wartościami, zamiast się eksponować wolę wykonać po cichu swoją pracę. Poza tym warto pamiętać, że z jednej strony syndrom oszusta („zaraz wszyscy się dowiedzą, że wcale nie jestem taka dobra”) hamuje nawet prawdziwe ekspertki przed zabieraniem głosu, z drugiej są osoby, które świetnie się promują, nie mając zbyt wiele do powiedzenia. Niektóre firmy stosują mentoring, aby dodać kobietom odwagi w wyrażaniu siebie. Ja mam swoją idée fixe, która wydaje mi się dobrym rozwiązaniem: uważam, że kobiety powinny się wspierać. I kropka. Starsze stażem powinny wspierać młodsze na ścieżce kariery, młodsze uczyć starsze odwagi w mówieniu o sobie czy choćby budowania marki osobistej w mediach społecznościowych. Niestety nie zawsze tak jest. Między kobietami też można zauważyć wiele uprzedzeń.

Sztuczna inteligencja niesie ze sobą tak wiele możliwości na skuteczniejsze działania, jak obaw i zagrożeń. Jakie widzisz najważniejsze kwestie z nią związane, z którymi muszą się współcześnie liczyć kobiety na rynku pracy?

Dla kobiet na rynku pracy AI jest jednocześnie szansą i testem. Widzę tu kilka kluczowych kwestii. Po pierwsze AI uczy się na danych historycznych. Jeśli w tych danych kobiety były rzadziej awansowane, gorzej wynagradzane lub częściej lokowane w rolach pomocniczych, AI może te wzorce powielać – w rekrutacji, ocenach kompetencji czy systemach rekomendacyjnych. Zatem kobiety powinny rozumieć, jak AI działa i gdzie może zniekształcać rzeczywistość. Z drugiej strony może być także narzędziem wyrównywania szans: daje kobietom możliwości reskillingu, szybszego uczenia się, pod warunkiem oczywiście, że jest wsparciem i nie zastępuje myślenia. Największe zagrożenia, jakie widzę, to zbytnie poleganie na AI i przerzucanie na sztuczną inteligencję odpowiedzialności za swoje decyzje.

Często korzystamy z AI bezkrytycznie. W sprawach zawodowych i osobistych. Raport KPMG z 2025 r. „Sztuczna Inteligencja w Polsce. Krajobraz pełen paradoksów” prezentuje ciekawe dane: 69 proc. Polaków regularnie korzysta z AI, a to więcej niż w USA czy Niemczech. Jednak tylko 29 proc. ukończyło szkolenie z zakresu AI (zatem rzeczywiście wie, jak z tego korzystać), a co najlepsze – 55 proc. osób, które korzystają z AI w pracy nie ujawnia tego faktu i przedstawia wygenerowane przez AI treści jako własne. Zatem najlepszym rozwiązaniem jest doszkalanie się z wykorzystywania AI. Być w tym dobrym. Poruszył mnie dokument unijny stwierdzający wręcz, że nową linią podziału społeczeństw będzie właśnie umiejętność korzystania z AI. Na rynku poradzą sobie ci, którzy będą umieli z tego narzędzia korzystać. Widzę tu oczywiście szansę dla kobiet. Oczywiście pojawia się tu temat metakompetencji takich jak komunikacja, kolaboracja, elastyczność, umiejętność adaptowania się do zmian. To tak zwane kompetencje przyszłości, których póki co AI nie może zastąpić. Trzeba jednak podkreślić, że w wielu z tych obszarów kobiety radzą sobie nieźle.

Czytaj więcej

Wywiad

Psycholożka Urszula Struzikowska-Marynicz: Jak nie zepsuć świąt sobie i bliskim

Mamy prawo przeżywać różne emocje w świątecznym okresie. To może być nie tylko ekscytacja i radoś...

Mówi pani, że nadchodzi czas metakompetencji. Co to znaczy? Jakie zawody będące domeną kobiet mogą stosunkowo znikać, a na jakie pojawi się coraz większe zapotrzebowanie?

Niektóre zawody, które rewolucjonizuje AI to zawody, gdzie nadreprezentowane są kobiety, na przykład administracja, księgowość, obsługa klienta, podstawowe role HR. I tu ważne jest, aby kobiety aktualizowały swoje kompetencje. Z drugiej strony będzie rosło zapotrzebowanie na zawody wymagające empatii, pracy na relacjach, łączące wiele obszarów. Szczególnie dynamicznie rozwija się rynek zdrowia psychicznego i dobrostanu, ale będą potrzebne role związane m.in. z komunikacją, zarządzaniem zmianą czy kryzysem. I tu wracamy do metakompetencji, czyli tych kompetencji, których nie da się zautomatyzować.

Są to kompetencje nadrzędne, określające nie to, co wiem, ale jak się uczę, jak myślę, jak reaguję w sytuacji zmiany. Najważniejsze z nich to: umiejętność porzucania starych sprawdzonych metod działania i szybkie uczenie się nowych, myślenie krytyczne i systemowe, odporność psychiczna, samoświadomość i zarządzanie własną energią, działanie mimo niepewności i złożonych danych czy współpraca z AI. Takie umiejętności pomagają adaptować się do nowych sytuacji, zmieniać stanowiska i zawody, gdy jest to potrzebne, uczyć się nowych nawyków i porzucać stare. Wydaje się, że te kompetencje ostatecznie zadecydują, czy technologia nas wzmocni, czy wypchnie z rynku. I tu rzeczywiście z jednej strony kobiety mogą skorzystać na tej zmianie, z drugiej zastanawiam się, czy niektóre, z nich obciążone wieloma obowiązkami, łączące pracę z prowadzeniem domu, biorące na siebie różne dodatkowe role opiekuńcze, organizacyjne, emocjonalne, znajdą czas, aby się jeszcze dokształcać i inwestować w swój rozwój. Czy postawią na siebie.

Umiejętność współpracy z AI jest jedną z najnowszych cenionych przez pracodawców kompetencji. Jednocześnie istnieje zagrożenie „rozleniwieniem intelektualnym” i utratą umiejętności strukturyzowania problemów przez ludzi. Czy da się znaleźć złoty środek?

Myślę, że się da. Problem nie leży w AI, tylko w tym, jak z niej korzystamy. I to chyba jest kluczowe wyzwanie. Jeśli proces pracy z AI jest źle pomyślany, rozleniwiamy się, przerzucamy odpowiedzialność na AI, akceptujemy bezkrytycznie wszystko, co wyprodukuje. Taki stan rzeczy może prowadzić do tego, że będziemy myśleć, kombinować, analizować coraz mniej, czyli jak twierdzą niektórzy, będziemy zmierzać do idiokracji. Z drugiej strony AI to po prostu narzędzie. Odpowiada za generowanie rozwiązań, ale ostatecznie to człowiek powinien definiować problem, umieć sformułować odpowiednie pytania, zdawać sobie sprawę z ryzyka i ograniczeń, aby ostatecznie krytycznie zweryfikować uzyskaną odpowiedź.

Dobrze wykorzystana sztuczna inteligencja może być edukatorem, sparingpartnerem do rozmów, może myśleć równolegle z człowiekiem, ale nie za niego. To ostatecznie człowiek musi mieć świadomość pełnej odpowiedzialności za ten proces i za wyniki. I to chyba nam umyka. Więc myślę, że właśnie umiejętność współpracy z AI bez utraty samodzielnego myślenia, intelektualnej autonomii będzie jedną z cenniejszych kompetencji najbliższych lat.

Empatia, inteligencja emocjonalna, budowanie relacji i wyczucie niuansów kulturowych to kompetencje, których maszyna nie zastąpi. Ale jak je „trenować”, skoro coraz częściej pracujemy zdalnie i coraz rzadziej mamy okazję widywać się bezpośrednio?

Widywać się twarzą w twarz jak najczęściej – to ma ogromne znaczenie. Świadome budowanie sieci znajomych to też element budowania odporności psychicznej. W którymś filmie Lyncha pada takie zdanie: „jeden człowiek jest jak gałązka, można ją przy pewnym wysiłku złamać, ale grupa ludzi to już silna wiązka, znacznie trudniej ją uszkodzić”. Więc jesteśmy sobie potrzebni. Oczywiście w zespołach zdalnych można dbać o rytuały, spotkania, rozmowy nieoperacyjne. Ale warto raz na jakiś czas spotkać się na żywo.

Czy w byciu kobietą można upatrywać przewagi w tej dziedzinie nad mężczyznami, uważanymi za nieco słabszych w obszarze właśnie budowania relacji?

Jest taka szansa, ale czy my z niej skorzystamy? Rzeczywiście kobiety rozwijają te kompetencje wcześniej i często przychodzą im łatwiej, ale czy będą umiały je świadomie wykorzystać do budowania swojej pozycji na rynku? Empatia, budowanie relacji to krytyczne kompetencje, ale kobiety często traktują je jako coś naturalnego, nie jako klucz efektywności w pracy, ale jako oczywisty, niewidoczny dodatek. Więc moim zdaniem to zależy od tego, w jaki sposób same będziemy o tym myśleć i mówić. Wracamy tym samym do samoświadomości. Poza tym warto przypomnieć, że w naszym środowisku od lat panuje kult kompetencji twardych. Do miękkich często nadal podchodzi się z lekceważeniem. Mimo że menadżerowie podkreślają, że znacznie trudniej im nauczyć pracownika empatii czy budowania relacji niż programowania. Ale jednak przez wiele lat na scenie były kompetencje twarde. Teraz to się, mam nadzieję, zmieni.

Ogromnym wyzwaniem dla liderów jest w obecnych czasach zdrowie psychiczne – i podwładnych, i ich samych. Jak mogą odnaleźć balans między realizacją celów czy budżetów, a stabilnością i dobrostanem zespołu?

Myślę, że to jest trudne do pogodzenia, ale konieczne. W rzeczywistości w warunkach chronicznego stresu i przeciążenia cele po prostu przestają być osiągalne. Wydaje się, że nową kompetencją lidera zaczyna być zarządzanie energią zespołu w czasie. Dbałość o to, aby cele były realne, czas pracy przeplatał się z czasem regeneracji, aby jak najmniej było presji i chaosu decyzyjnego. Aby to się mogło wydarzyć, ważne, aby system wspierał lidera. I aby on sam także umiał zadbać o swoje granice i zasoby.