Odegrany przez Zaca Efrona egocentryczny szef celebryta ma wysokie wymagania wobec swojej asystentki: marząca o pracy scenarzystki Zara – w tej roli fantastyczna Joey King – z nieskrywanym zniecierpliwieniem wypełnia najdziwniejsze polecenia, wśród których dostawa diamentowych kolczyków dla niedoszłej narzeczonej gwiazdora oraz poszukiwanie izolatu białka i “czegoś dobrego” podczas zakupów po północy wydają się najmniej wyszukane. W zamian bohater pierwszych stron gazet oferuje możliwość odbioru i zachowania rzeczy personalnych pozostawionych u jego byłych partnerek: T-shirtów, unikatowych modeli obuwia czy ręcznie podpisanych egzemplarzy scenariuszy filmowych. – Na aukcjach ludzie sprzedają takie rzeczy za wielkie pieniądze – wyjaśnia w jednej z pierwszych scen filmu „Family Affair”.
Choć kwestia motywowania pracownika do większego zaangażowania w swoje obowiązki poprzez nietypowe nagrody i podarunki została w komedii Richarda LaGravenese’a potraktowana z przymrużeniem oka, to jednak tego typu metody nie są w świecie biznesowym nowością. Zjawisko zwane „carewashing” wzięli pod lupę redaktorzy „Harvard Business Review”, zastanawiający się, czy tego typu działania motywują do pracy, czy też wywołują skutek odwrotny. Jakie obserwacje mają w tym zakresie eksperci? Swoimi spostrzeżeniami dzielą się z nami psycholożki biznesu: Joanna Marszalska oraz Izabela Kielczyk.
Czytaj więcej
"Nikt nie zrobi tego lepiej niż ty! Kolejny milion w prognozie finansowej na nowy rok? Dacie radę, jesteście najlepsi!". Czy nadmierny optymizm w kwestii oczekiwań wobec zespołu może być zgubny? Ekspertka wyjaśnia, czym jest toxic positivity.
Odhaczanie well-beingowych benefitów
Pochodzące z języka angielskiego określenie stanowi nawiązanie do „whitewashing”, oznaczającego maskowanie skutków błędów, wybielanie wizerunku swojego czy reprezentowanej przez siebie instytucji po tym, jak reputacja z jakiegoś powodu została nadszarpnięta. O ile jednak próba tuszowania zaniedbań odnosi się raczej do kryzysów wizerunkowych, to istotą „carewashing” jest stosowanie umiejętnych strategii, które mają zmotywować pracowników do działania na rzecz firmy z największym poświęceniem. W zamian za pełną dyspozycyjność, wykonywanie pracy po godzinach i kosztem życia rodzinnego, managerowie, oprócz wynagrodzenia, oferują szereg innych korzyści takich jak: zajęcia jogi, kursy mindfulness, spotkania integracyjne, a nawet możliwość skorzystania z terapii psychologicznych.
Jak podkreślają psychologowie, nagrody niewspółmierne do osiągnięć mogą wywołać skutek odwrotny do zamierzonego oraz sprawić, że pracownicy zamiast docenić inwencję przełożonych, potraktują ją jako powód do żartów. – Niewspółmierne nagrody do wysiłku wprowadzają chaos i zagubienie. Prowokują pytania: Jakie są zasady w mojej organizacji? Co jest właściwe, a co nie? Jak powinnam/powinienem pracować? Czy mam wpływ na to, czy i jak jestem nagradzana/y? Różnorodne, osobiste odpowiedzi nie łączą zespołów. Przekazywanie nagród niewspółmiernych do wysiłku stwarza pole do nieetycznych zachowań. Odhaczanie przez organizację listy popularnych well-beingowych benefitów, bez głębszego dbania o kulturę organizacji, spójności komunikacyjnej i faktycznej, etykę pracy liderów i pracowników nie sprawi, że ludzie będą chcieli w takim miejscu pracować i będą zaangażowani. Takie płytkie podejście organizacji rodzi problemy z ciągłą rotacją, nieefektywnymi rekrutacjami i kiepskimi efektami pracy i biznesu, więc też niskimi płacami – wyjaśnia Joanna Marszalska.
