Inga Kamińska: Bardzo ważę słowa i rozważnie określam cele

Krosno Glass, to kolejna firma, którą pani naprawiła. Czy w czasie tego procesu były momenty, kiedy miała pani wrażenie, że to się może jednak nie udać?

Inga Kamińska: W moim słowniku pojęć nie ma zwrotu „coś się udaje”. Bo „udaje się” osobom, które nie są przygotowane. Zanim zacznę restrukturyzację muszę zrozumieć firmę, poznać jej wyniki finansowe, przeanalizować procesy, zbadać trendy i zależności. W momencie, kiedy mam przemyślny plan i scenariusze dojścia do oczekiwanego celu, mogę złożyć deklarację realizacji przedsięwzięcia. Bardzo ważę słowa i rozważnie określam cele.

Każda firma, poza głównym celem biznesowym, do którego została zawiązana, jest miejscem pracy wielu setek ludzi. To duża odpowiedzialność i dość niefrasobliwym byłoby podejmowanie się restrukturyzacji w oparciu o „szczęśliwy traf”- że „może się uda” -bez planu, umiejętności i przekonania co do realizacji zamierzeń, nie byłabym w stanie podjąć się tak odpowiedzialnego zadania. Zawsze zakładam, że zrealizuję plan, dobrze się przygotowuję, a w trakcie realizacji projektu, staram się nie przeoczyć żadnego ważnego momentu, który miałby wpływ na przebieg restrukturyzacji, której cel zawsze mam przed oczami.

Przeprowadziła pani Krosno przez pandemię. Nie miała pani wtedy wrażenia, że za tunelem, jakim jest restrukturyzacja, pojawił się kolejny?

Pandemia dotknęła cały świat. W takiej samej sytuacji byli producenci szkła na całym świecie, w tym cała chińska konkurencja. To rok 2022 i obecny 2023, moim zdaniem, okazały się bardziej dotkliwe dla branży- kryzys energetyczny, wysokie ceny gazu i energii, pokazały, że w zależności od polityki rządów różnych państw, przedsiębiorstwa mogą lepiej konkurować na rynku. Wiele rządów uruchomiło wsparcie dla energochłonnych firm, dawało gwarancję stałości cen. Niestety mimo prośby o wsparcie, Krosno Glass tej pomocy nie otrzymało. Wiele firm zakontraktowało gaz na rok 2023 w 3. kwartale 2022- ceny wówczas były kilkukrotnie wyższe niż obecna cena gazu na rynku SPOT, ale przy ówczesnych prognozach dalszego wzrostu i ryzyka wstrzymania dostaw, nie mieliśmy wtedy innego wyboru. To dlatego teraz branża szklarska, boryka się z bardzo wysokimi kosztami produkcji przy jednoczesnej ogromnej ekspansji producentów chińskich. Wielu producentów szkła nie jest w stanie wygrać konkurencji cenowej z wyrobami sprowadzanymi z Azji- zamykają linie produkcyjne, przygaszają produkcję i czekają na wsparcie systemowe od rządów. W pandemii producenci chińscy byli w defensywie, a Europa powoli odbudowując się po lockdownach, nie czuła presji z ich strony.

Wojna w Ukrainie i wprowadzone sankcje na Rosję, która była ogromnym rynkiem zbytu dla wielu światowych producentów, odczuwalne są w całej Europie. Dodatkowym problemem z jakim zmagają się finalni konsumenci jest inflacja i wysokie stopy procentowe -mają one ogromny wpływ na nastroje zakupowe. Przepełnione magazyny w firmach handlowych nie dają prognoz na utrzymanie tegorocznych wyników w wysokości z lat poprzednich.

Mimo to, staram się myśleć kreatywnie i szukać rozwiązań. Mojemu zespołowi powtarzam: szukajmy sposobu, a nie powodów. Zawsze gdzieś świeci słońce i trzeba tam odnaleźć drogę.

A czy w procesach naprawczych firm zazwyczaj jest tak, że trzeba coś zmniejszyć, żeby móc potem znów zacząć budować?

Przychodzę do spółek, kiedy zazwyczaj jest ta źle, że nie ma czego zmniejszać, za to jest dużo procesów wymagających zmiany. Zawsze przełomowym momentem jest zmiana sposobu myślenia zatrudnionych w firmach managerów, pracowników, którzy nie dowierzają, że kolejny „nowy prezes” będzie w stanie zmienić więcej niż poprzednicy.

Wchodząc do nowej organizacji muszę poznać rzeczywistość od poziomu operacji. Rozmowy z ludźmi, na oczach których spółka podupadała biznesowo i finansowo, pomaga zrozumieć procesy, które doprowadziły do takiej, a nie innej kondycji- ta wiedza jest bardzo przydatna w modelowaniu odwrotnych procesów- tych na wyjście z kryzysu.

Moim zdaniem, budowanie zespołu ludzi gotowych do sprostania nowej rzeczywistości jest najważniejsze i zarazem najtrudniejsze w procesie restrukturyzacji,

Kiedy pojawia się to zaufanie?

Wówczas, kiedy zaczynają być widoczne efekty wprowadzanych zmian, kiedy dzięki stworzonym warunkom, umożliwia się ludziom osiągać cele, odnosić sukcesy. Z perspektywy firmy, ludziom wydaje się, że ich spółka jest wyjątkowa, bardziej skomplikowana i trudniejsza do zorganizowania niż inne i wierzą, że ta właśnie wyjątkowość jest przyczyną problemów. Załogom, trudno jest uwierzyć, że nowa osoba będzie w stanie zrozumieć tę skomplikowaną materię, systemy, technologię czy procesy. W pierwszym okresie restrukturyzacji, bardzo często słyszę- „u nas się tak nie da”, „rozumiem, ale u nas jest inaczej i tak nie możemy zrobić”- przełamywanie stereotypów to ciężka praca.

Nikt nie kwestionuje wiedzy managerskiej, problemem jest niepewność co do umiejętności jej implikacji w poprawę procesów biznesowych bez uszczerbku dla DNA firmy.

Zarządzając dużymi organizacjami, należy mieć cały wachlarz umiejętności od tych twardych- finansowo- prawno-organizacyjnych po miękkie umiejętności budowy współpracujących zespołów czy doboru narzędzi motywacyjnych. Zdobywanie zaufania to proces, który rozkłada się w czasie, podczas którego każdy udowadnia zaangażowanie, lojalność wobec zespołu, odpowiedzialność za decyzje i konsekwencję w dążeniu do realizacji obranego przez organizację celu.

Buduję sprawne organizacje, które nawet po moim odejściu, są w stanie nie tylko funkcjonować, ale rozwijać się i stawiać czoła zmianom nawet w warunkach ekstremalnych.

Czy sądzi pani, że ten „kruchy biznes” , bo przed Krosnem uratowała pani także Ćmielów, przy obecnych warunkach i obciążeniach kosztów pracy, jest w stanie przetrwać?

To prawda, koszty ręcznej produkcji wyrobów są bardzo wysokie, dodatkowo rosnące koszty energii i gazu przy coraz trudniejszej dostępności pracowników z manualnymi umiejętnościami, sprawiają, że te wyjątkowe wyroby są dużo droższe niż te produkowane mechanicznie.

Niemniej jednak to „piętno” rękodzieła sprawiają, że są wyjątkowe i bardzo poszukiwane na całym świecie. Ręczne formowane szkło może mieć kształty i kolory, jakie tylko projektant jest w stanie naszkicować, podobnie jest z ćmielowska porcelaną- ręczne malowanie, wysokokaratowymi kruszcami sprawia, że jest produktem wyjątkowym.

Ręcznie dmuchane szkło z Krosna czy ćmielowska porcelana są naszym dobrem narodowym, choć prawdą jest, że rząd nie dostrzega naszego rodzimego przemysłu, w programach wsparcia i promocji zagranicą. Krosno Glass jest 100-letnią hutą, zatrudniającą ponad 1600 osób i nadal utrzymująca cześć produkcji ręcznej i kuriozalnie to co na całym świecie jest przewagą, w polskich realiach jest dużym utrudnieniem. Jesteśmy za starzy, zbyt mali i tradycyjni, aby otrzymać granty i wsparcie rządowe na większość otwartych projektów. Zbyt duzi, aby skorzystać z programów dla MŚP.

Skąd się wzięło przeświadczenie, że duże firmy, z obciążeniami i wysokim zatrudnieniem powinny sobie radzić same?

Każda z firm konkuruje na rynku i jest zmuszona konfrontować swoje ceny i koszty z konkurencją. Bez względu na wielkość firmy, jeśli konkurenci mogą liczyć na wsparcie swoich rządów, preferencyjne warunki czy programy pomocowe, ich pozycje konkurencyjne wzrastają, przed czym nawet najwięksi gracze musza polec.

Krosno jest, w rozumieniu prawa, dużym przedsiębiorstwem, niestety wysokie ceny gazu i brak wsparcia rządowego spowodował, że tracimy w tym roku pozycję do producentów w krajach, gdzie rządy wspierają energochłonne branże.

Szkło nie jest towarem „pierwszej potrzeby”. W sytuacji, kiedy mamy inflację, konsumenci skupiają się na produktach podstawowych, ubraniach, na jedzeniu, zostawiając np. elementy wyposażenia domu gdzieś poza budżetem. To zjawisko widoczne nie tylko w Polsce, ale i na świecie. W Europie popyt na usługi i artykuły wyposażenia wnętrz spadają z powodu zastoju w budownictwie, wysokich stóp procentowych.

Ogromną szansą dla dużych przedsiębiorstw jest Krajowy Plan Odbudowy, którego opóźnianie z miesiąca na miesiąc odsuwa nas innych europejskich producentów, którzy już z niego korzystają.

Inga Kamińska: "Jestem osobą o silnym charakterze, ale nigdy nie zapominam o szacunku do innych ludzi i ich poglądów".

materiały prasowe

Gdzie na świecie są konsumenci, którzy nie mają problemu z zapłaceniem więcej i doceniają wyroby z Krosna?

Cała Skandynawia, która kupuje szczególnie szkło dekoracyjne, zwłaszcza duże gabaryty. Oprócz tego Niemcy, Włochy, Francja, Wielka Brytania, Stany Zjednoczone. Tam sprzedajemy kieliszki cienkie jak pergamin. Ich produkcja jest wrażliwa i reglamentowana ze względu na ograniczoną liczbę hutników posiadających takie umiejętności. Latami hutnicy uczą się sposobu formowania- jak dmuchnąć w szklana bańkę, żeby odrobina więcej powietrza nie roztrzaskała całej czarki. Cienkościenne kieliszki to jedne z droższych wyrobów, jakie Krosno ma w swojej ofercie, a które można kupić w luksusowych butikach na całym świecie.

Gdzie będzie Krosno Glass za 5 lat?

Geograficznie, jak przez 100 lat- w tym samym miejscu, z całą swoją produkcją, która nie zostanie przeniesiona ani do Chin, ani do innego kraju w Azji. Będziemy bardzo nowoczesną procesowo fabryką, przy zachowaniu swojej wyjątkowości w ręcznej produkcji szkła. Planowane działania rozwojowe, pozwolą nam otworzyć się na nowe rynki i kanały dystrybucji i dotrzeć do nowych grup konsumentów. Z każdym rokiem podwyższamy jakość szkła, rozwijamy wzornictwo i digitalizujemy procesy. Krosno Glass ma wiedzę i doświadczenie, jakich brakuje innym hutom, wierzę, że pozwoli nam to zbudować pozycję konkurencyjną w branży.

Czy nie żałuje pani, że odnalazła się w biznesie, a nie w polityce?

Absolutnie nie i nigdy tego nie żałowałam. Nie rozumiem ludzi, którzy są gotowi umrzeć za poglądy polityczne, nie zastanawiając się nad tym, co jest w życiu najważniejsze i dla kogo to wszystko robimy. Czasem oglądając debaty, zastanawiam się jak można w takim zacietrzewieniu bronić swoich poglądów bez refleksji nad skutkami jakie to ma dla innych ludzi i bez szacunku dla poglądów współrozmówców.